互联网销售是如何发展的如何做一个“高大上”的互联网型销售( 二 ) _生活百科

搬运费收什么？经销商和下线的关系是一个固定的关系，建立了一个稳定的结算流程和信用流程，有些东西是厂家给不了承诺的，只能由经销商提供承诺，是桌子下的东西。那么经销商，渠道商和下线网点之间的关系我们称为区域关系趋向稳定。
保护费收什么？经销商在当地多年建立的关系网，工商费，质检，随便打个招呼。其实我们很多品牌在进入一个区域，是搭了经销商多年建立和维系的关系网。如果说厂家抛开经销商，自己从头来干是需要成本的，既需要时间成本，也需要机会成本。所以说企业通过经销商进入市场，我们称之为搭便车边际成本递减。
经销商能赚钱不代表厂家能赚钱，其实经销商会有所有者的心态，而区域的打工者即使是一个小股份持有者，都没有这样一个所有者的心态，去看待每一件事，包括对成本的看法，所以往往不赚钱甚至亏钱，我们称之为老板心态的魔力。
举个例子，2011年的时候，国内有个大型的电器企业做了一个营销改革，他以产品事业部为单位，把所有的“小电产品”销售打包在一个平台上面，国内的销售取消经销制，经销商变为合伙人，转为在各地建立合资公司。董事长由最大的经销商担任，总经理由公司聘用的销售人员来担。董事长不参与日常的管理和经营的，包括进货啊、定价啊，全部归合资公司自己决定。这场所谓的中营改革，只坚持不到半年就失败了。原因就是营销中心指定的总经理，在职位上太过腐败，整体运营成本急剧上升，渠道库存上涨78%，应收账款上涨39%，当时整个线下零售利润被侵蚀得差不多了，亏损大概在三个亿可能都不止。不到一年，合资公司就失败了，恢复为经销商制，企业还是把注意力转移到产品制造，品牌推广，市场维护这些宏观层面的东西，还是要将销售职能转移到经销商手上。
趋势二：分工越来越细
由于电子商务的兴起，未来对于厂家和商家的分工会越来越细。很多人存在一种误区，他们认为电子商务的出现，会挤压渠道商的生存空间，甚至认为渠道已经没有存在的必要了。事实上，我认为这恰恰相反，网络的兴起最先打压的是终端的生存空间，当时天猫淘宝说了一句话，没人逛街不代表没人上街。其实终端门店是最困难的，终端门店出现的困境才传导给渠道。从一开始到现在，渠道的配送职能不是在弱化而是在强化。在网购兴起的大背景下，品牌和配送成为两个最重要的部分。
品牌讲的是零售门店的销售能力，而配送能力必须归还到所谓的传统经销商。从两者的分工我们可以看到，从厂家来说，未来肯定更关注于产品制造、包装推广，以及维护市场秩序，而配送能力就必须交给经销商。
经销商聚焦哪三个能力呢？
第一个是仓库管理能力，有两句话可以点出仓库的重要性，第一句是仓库是万恶之源，第二句是仓库里可以找出黄金。真正能管理好仓库的经销商才是未来可以做大事的经销商。
第二个能力是成为多品牌的售后服务中心，而不是单一品牌的售后服务中心。因为售后服务在过去传统概念中是一种成本，是成本中心，而把成本中心转化为利润中心就是能力。
第三个是配送能力，提高配送质量，未来的渠道商很可能成为快递物流公司在区域配送的潜在竞争对手。京东商城在配送方面前向一体化，自己建立仓库和配送点，其实是在网购的大背景下，渠道商在一定程度上已经和京东商城争锋。
趋势三：渠道创新，为增值服务、效率提升以及利基市场带来机会
电子商务背景下，渠道创新不可避免，我们今天看到，无论在传统门店国美苏宁，还是大型网店天猫京东，最直接的就是把中间的通路缩短了，而通路缩短不能简单的理解为把中间的渠道去掉，至少要产生价值。
那如何判断渠道是否创新，有三个方面，渠道升值，成本下降，新体验诞生。
我们来举个例子，上世纪九十年代消费者购买这种大型的家电产品，是一定要试用的，送货员把产品送到消费者家里后，消费者要把产品试用确定合格后，才会在收货单上签字，让送货员走。而现在，送货员把货送到消费者家中，消费者就立刻签字让送货员走，为什么？因为大家电产业日渐成熟，在消费者对产品日渐熟悉和信任的基础下，因为竞争，迫使了大部分家电商家推出了七天有任何质量问题都可以退货，任何问题都是可以解决的。正是因为这种变化，过去一天只能送十户消费者的配送人员，由于验收程序的简化，已经可以为十五户消费者送货了，配送效率大幅提高。按以前每一个产品都要验收的话，要销售一万台冰箱，如果产品事故率是万分之一的话，检验一台冰箱需要十分钟，那么销售一万台冰箱整个销售过程不眠不休也要七十天。而如今，我们提供一个冰箱的售后服务就能让一万个消费者满意。销售效率的提高是渠道成本最大的节约。