┃ 《深度管理》读后感10篇的相关文章( 三 ) _┃《深度管理》读后感10篇的相关文章

2.不做赢的尝试，只想着跟同事建立亲切关系的管理者，我们之所以称之为取悦型，是因为他们把大部分精力都用于想办法讨别人的喜欢。#336
3.当其他三类管理者倾向于关注短期目标时，赢得漂亮的管理者有着更广阔的眼界。他们会建立一支既能在当下拿出成绩，也能持续到明年的团队。#373
4.我们首先从思维方式说起。我们建议你将会议当成制造承诺的机器。换句话说，你每次召开的做出决定或解决问题的会议的成果都应该是制造承诺。你让合适的人聚在一起，讨论问题，然后你做出决定，再让大家承诺做些什么事情。好的会议的结果就是对活动的承诺。#817
5.这里的好消息是，我们只需要制订两种类型的商业决策。第一类是关于目标的决策：我们努力的方向是什么？……第二类讨论是：我们得如何做到？这是关于方法的讨论。#895
6.赢得漂亮的管理人员会带着明确的计划来找员工聊聊责任的问题，并从中建立关系和实现结果。在这些谈话中，你的总体目标是：1.将注意力吸引到业绩问题上2.进行相互之间的讨论3.确认员工承诺做出改进#1008
7.在面对问题时，利用型的管理者往往会遭到打击，对下属大发雷霆，而取悦型的管理者则会寻找各种各样的理由来让老板或顾客放他一马。赢家型管理者会承担起解决问题的责任。他们会指派最合适的人手、分配相关的任务来处理问题。#1105
8.想想你需要指派的下一个项目或任务。花点时间写下：a.成功是什么样的？期望的结果是什么？b.你给这项任务设定的预期完成时间是什么时候？c.你什么时候安排员工汇报项目结果？#1362
9.突破微观管理的泥沼。如果你特别容易微观管理，那么可以考虑采取以下步骤来摆脱这种坏习惯（并恢复人性）：a.想想你的动机。是什么在导致你选择进行微观管理？找一名导师或者教练来帮助你找到根本原因。向你的团队。#1370
10.承认“需求无限，而我有限” 。找出一两个可以不再进行的具体活动，从而为更重要的工作节约出时间。#1486
11.奖励行为，而不只是成功。这很重要。当你要求人们解决问题时，其实就是在要求他们冒险。他们的解决方案可能行不通。你会作何反应？你是感谢他们的尝试，还是对失败的努力怒目而斥？#2044
12.赢得漂亮的管理者能问出一些好的问题，提高团队独立思考和解决问题的能力，从而为自己节省出时间。通过一两个好的问题，你就能迅速地将话题转交给负责具体问题和分析潜在解决方案的员工。#2066
13.与此相反，赢得漂亮的问题关注的是经验教训和面向未来的想法和解决方案。例如：·你的目标是什么？·你是怎么尝试的？·发生了什么情况？·你从这一次当中学到了什么？·你下一次会怎么做？#2073
14.狱卒们强迫卢克（Luke）不断地将同一条沟挖开再填上。这种毫无意义的劳动的目的是击溃他的精神。当你无法将“什么”和“为什么”联系起来时，就等于判罚你的团队去做行尸走肉般的苦役。#2180
15.注意：使用将批评夹在两句赞美之间的“三明治法”的唯一时机就是当员工主动找你寻求反馈意见的时候。否则的话，你的批评就会否决你之前分享过的任何赞美之词，你还会给员工留下虚伪的印象。#3033
16.为了提供有益的鼓励，为业绩添柴加薪，我们就要关注三大特征。你的鼓励一定要：相关；具体；有意义。#3060
17.如果你无法说出实际的行为，那么就说明你还没有做好鼓励的准备工作，因为你并不知道员工在做些什么，而他们也不知道有哪些事情该再接再厉。当你花时间了解具体行为时，大家就知道你了解他们的工作，于是你就能巩固他们正面的贡献。#3103
18.当有人做了出色的事情时，她心里肯定有数。在她的激情尚未消退时，让她知道你也有数，这是最佳时机。就算你计划以后会提供更加正式的表彰，也应该先及时表达，#3126
19.就像拖车要拖车的框架一样，作为管理人员，你的影响力也取决于你与员工之间联系的紧密程度。你需要分享工作背后的意义和目的。了解员工重视的价值，并将这些价值与他们的日常任务联系起来。#3497
20.传教士综合征可以有多种的不同形式：1.“我老板需要立刻读一读这本书。”2.“要是我的经理现在在这儿就好了。”3.“我的同事需要这份清单。”4.“我需要把这些内容分享给我的团队。”#3618
【┃ 《深度管理》读后感10篇的相关文章】21.在将此书推荐给生活中遇到的每一个人之前，你得花点时间问问自己：1.我已经在自己的管理实践中掌握了这些信息吗？2.我想要分享的对象能将我视为榜样吗？3.我是否努力地学习这些信息并将其应用到自己的生活中？#3626