提高人力资源管理效能的技巧分享_生活广记

问：我是一家中国企业的人力资源管理负责人。多年来，我和同事们的工作一直淹没在行政和事务性工作中，但我们希望人力资源管理部门能成为企业的战略和业务的合作伙伴。请问专家，什么样的人力资源管理是好的人力资源管理?什么是现在中国企业人力资源部要做的?正确的事
【提高人力资源管理效能的技巧分享】
　答：其实，这个问题也是中国企业人力资源部门目前普遍存在的问题。好的人力资源管理不仅仅是人力资源部在做人力资源管理工作，而且是一线经理和员工也参与、也在做人力资源管理工作。这些公司的人力资源部一定发挥出了?效能? 。?效能?(effectiveness)和?效率?(efficiency)是管理学中非常重要的两个概念，是现代管理学的开创者彼得.德鲁克首先把它们区分开来的。效率是?以正确的方式做事 ?，而效能则是?做正确的事? 。
　吸引、发展、保留人才，成为企业的战略和业务的合作伙伴，是人力资源部应该做的?正确的事?(也就是?效能?)的体现。制定相应的人力资源政策，并且帮助一线经理实施这些政策，是人力资源管理的重要任务。考试大中国企业的 CEO 和人力资源负责人必须看到他们正面临一场人才危机的挑战。乍看起来，中国市场的人才供应似乎很充足。2007 年中国毕业的大学生总数达到 495 万，而在校大学生的 33% 都是工科生，相比而言，这个数字在德国是 20%，在印度则只有 4% 。2005 年到 2010 年间，中国将有 300 万大学毕业生成为工程师，几乎是美国的 9 倍。但恰恰相反，这些乐观的数字掩饰了一个危机。埃森哲公司刚刚完成的中国员工队伍调查表明，企业仍然有很大的人才缺乏感，特别是研发人员和销售人员。吸引人才、留住和激励人才仍然是公司和人力资源部的重要挑战(分别有 38%、35% 和 27% 的接受调查者认为，激励人才、留住人才和寻找人才是最大的挑战)，而这种挑战因企业的性质不同(国有企业认为最大的挑战是激励人才，国际企业和民营企业认为最大挑战是留住人才，而上市公司认为最大的挑战是寻找人才)和视角的.不同(CEO 认为最大的挑战是留住人才，而人力资源总监认为最大的挑战是激励人才)而有所差异。另外，接受调查者将人才招聘和选拔及人才培训列为继绩效管理之后人力资源方面最重要的工作。
　问：作为人力资源总监，我和下属的绝大部分时间都消耗在一些日常事务上──做薪酬报表、员工档案管理、日常培训、回答员工关于人力资源政策的各种问题，等等。工作辛苦，效率也不低，但仍然不能满足业务的需要。问题出在哪儿?
　答：人力资源负责人?埋头干?的事情太多了，往往容易忽略?抬头看? 。?抬头看?什么?主要有三点。一是需要看什么。要抬头看企业需要什么人力资源服务，业务需要什么人力资源服务。企业和业务最需要的人力资源服务包括人才的吸引、发展和保留;绩效管理和让合适的人在合适的岗位上做合适的工作。一部分企业的人力资源部已经注意到这一点，但还有的企业没有认识到或者没有把精力放到这一点上。二是谁来做和怎么做。要看谁来提供这些服务。考试大是人力资源部独自还是人力资源部和业务部门一起承担这些服务?怎样提供这些服务?是集中地还是分散地提供这些服务?三是看什么时候做，配备多少资源。要看哪些服务应该更优先地提供，哪些服务需要投入更多的资源和时间。(环球网校提供HR提高人力资源管理效能的技巧分享)
　这就是企业人力资源管理的三个最主要的任务。认识到了第一点但还没有给出好的答卷的企业人力资源部，多半也没有做好第二步或第三步。?抬头看?的过程，就是人力资源部向企业的战略合作伙伴转型的过程。人力资源部应该对更重要的战略性工作投入更多的时间和精力，帮助一线经理获得人力资源管理的能力，更关注政策的制定和监督执行，更有效率地提供人力资源基本服务，使业务部门和员工解除后顾之忧，更好地使人力资源管理切合员工职业生涯发展的需要，更好地体现企业文化。这样才能切实提高人力资源管理效能。
人力资源效能提升的空间是有效前景。大多数公司只看到该部门的KPI ，这对KPI来说也是非常错误的。由于在这种情况下，该部门必须具有动机以达到目标。老板和男人必须停下来，但它不会停止，因为人们有一百万个理由解释前线的困难。而且，人们也会说“首次投资，产出后”，让你说错了。有时，部门达成了完美的部门是使用无数资源的结果，这不仅将触发内部公平，这在生产比率也是非常不合理的。特别是，一些企业因模糊而难以计算，它已成为投资资源的黑洞。将人类角色标准陷入每个部门，或使用“人类有效包装”，使用业务变更变为联动，建立清晰的通信。人力资源效能提升的空间是有效前景。
人力资源效能提升的空间是效率低下的管理人员。在大部分中，“看领导是很好的，但它并不棒，一切都是一个屁。”将“性能”转换为“效率”，同样适用。我们必须相信绩效或有效性并不好，表明管理人员在自己的领域（部门）不经营。如果是一些携带数字的人，在帮助之后仍然无效，然后给出机会也徒劳无功。正确的方法是使用性能和人类有效标准作为努力指标来确定底线，这是公司给出的“硬标准”；在这里，通过HRBP协同作用（交叉验证）的协同作用，融为容量，潜在，价值等的评估，最后决定是否改变了，这是更高领导的“软标准”。这两种标准都像净化器一样，因此公司的管理始终处于水平，这大大保证了人类有效的产出。人力资源效能提升的空间是效率低下的管理人员。
人力资源效能提升的空间是薪资刚性结构。该公司人类有效控制无法持有的另一个重要原因是薪水太“奢侈品” 。许多公司已经发展了很多，其中数十亿或甚至数十亿个收入，但他们的赔偿尚不清楚。一些企业没有开放，一些企业表演薪水和奖金混合.老板完全未完成，他们也从来不想讨论薪水单位的人力资源，在他们眼里，这是技术细节，不值得他们关注的。导致了大量的刚性支出的规律。正确的方法是：一定要让员工的产出和自己的薪水。一方面，有必要到工资，这是需要降低局部工资或可变固体薪水的重新调整工资，但也以“报复”浮动，例如员工将支持它。人力资源效能提升的空间是薪资刚性结构。
人力资源效能提升的空间是人才培养时间差异。人才培训一直被认为是一个强大的基础，为公司的未来准备，但这随着时间的推移。良好的培训绝对营造出直接的竞争优势，培训差是企业组织能力的关键，也是人类效率的直接原因。良好的培训应该是一种知识管理，具有这种习惯的企业更聪明，可以快速学习，可以更快地降低成本，甚至放置质量。这种习惯也是培养人才的底部。许多公司缺乏这种习惯，因此他们在人才培训方面总是慢。这种“时间差”非常致命，导致服务水平低，人力资源效能提升的空间是人才培养时间差异。