提升你的竞争优势竞争优势( 三 ) _小知识

其中主要有两个交易费用发生了变化：
①便利店面对的客流量很大。它不需要精准地去采集一个特定空间内消费者的精准数据。
如果在这个区间内要满足精准数据去供应他，信息成本是极高的。
②办公室零售的物流调度费用高。
储存少了会有人去跑，储存多了会吃掉很多的成本。这两个交易费用打不下来，这盘生意是不成立的。
所以在创业的时候，要去预判哪些交易费用比较高，能不能想出办法把它降低下来。有没有什么大数据公司有很多精准的数据给到我们，频繁的物流有什么办法解决？可以和便利店合作，让他们成为我们的仓库？
如果要构建商业模式的竞争优势，一定有多因素在发挥作用，能不能把它们变成因果关系？
比如，大家一般都认为，多一个品项就多一个收入。于是我们看到了很多品牌做品牌延伸。
其实，任何一个品项的选择，是收入，也是成本，有可能是影响你未来做大的。
原因有两个：首先，认知不聚焦，就是认知效率降低。其次，增加一个品项很有可能在供应链上需要独特的配置，这个情况下就会影响未来做大。
抛开认知效率层面，在经营效率上，连锁扩展时，人才一定会成为瓶颈，会导致在有些品项上没有稳定的预期。
我们要做品牌，首先就是在产品层面上做到一致且稳定的预期，这样信息费用也会很低。
不能一味的强调认知大于事实，还要知道，事实也在支撑着认知。
所以面对一个选择的时候，它既是收入，但也有可能是影响生意做大的成本。
1. 质量那么，在选生意的时候，怎么做差异化的竞争呢？
大家可以看一下我的“核心四要素”，这在分析核心商业模式时是一个常规的工具。
① 判断有没有挡住我把生意做大的一些局限和元素。
② 这盘生意本身有没有能够拉开竞争差异的元素，一旦进入之后，把握住哪几个关键点可以把竞争壁垒和竞争门槛提高，拉开差距。
③ 任何的一盘商业要运转下去，要对合约进行优化和调整。一般要在差异化的方向上想点办法，提高质量价值，相当于润滑剂，去调整各个环节。
④ 竞争优势判别，这会在“价量质”的良性循环的环节详细展开。
举个例子，海底捞做得很大，后来巴奴的毛肚火锅也崛起了。为什么毛肚火锅可以出来？
第一，聚焦。
聚焦，除了认知上的好处，也可以聚焦在其它的产品和菜品上。
第二，招牌产品的打造。
招牌产品是形成品牌必经的一环，品牌如果连一个招牌品项都没有，这个品牌估计也不大。
海底捞聚焦的是服务，服务完全靠合约驱动，因为服务没有具体的产品形态。
员工要投入额外的成本，也就是他的时间去思考，怎样能够做得让顾客感觉更满意。这些对员工来说其实都是一些代价，一定要在收益上能够均衡。
当员工思考了很多但得不到对应收益的时候，他就会懒得去思考。
海底捞的服务环节基本上没法超越，但是菜品上，海底捞整个供应链里食材成本占比大概在38-40左右，也是处于整个供应链上原材料最好的采购区间，这时在菜品上也无法大范围胜出。
那么，巴奴火锅怎么突围呢？靠毛肚。
我们重点来剖析一下。
我们聚焦之后肯定面临着通过营销手法去上量的问题，上量之后一定要考虑拉开竞争差距，不能永远只停留在营销层面上的竞争优势，因为营销永远都是花钱的。
怎么拉开竞争差距？在汤底和用户习惯上面：第一，汤底的竞争已经白热化了。第二，用户习惯涮羊肉或者毛肚的习惯很固定，简单涮两下就拿出来。
如果毛肚的厚度不均，采用的部位不一样，涮着涮着有些熟了，有些没熟，或者要拿起来看熟了没有，这就导致顾客对这一主打菜品的稳定性预期极差，最终都在顾客体验上拉开差距。
早期聚焦时，针对这一关键点有两种处理方法，将好的毛肚和不好的毛肚搭配购买；或者，用更高的价格，供应商才愿意把最好的部位的肉单独给你。
一盘生意的起点就从这里开始。
① 股东资本的投入不仅仅是店面，还是在关键的竞争差异化的方向上。
② 通过严选毛肚的质量，采购时要求供应商特别分组，提供最佳部位。
你如果想对供应商有特殊的议价能力，就需要稳定且大量地下单。
当生意没有形成正循环时，就是靠股东的资本做支撑。因为我看见了未来，我敢下注，我的员工没有看见未来的，所以他跟着我干，但是干着干着他也看到了未来。

提升你的竞争优势 竞争优势( 三 )

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