游戏葡萄每个游戏公司的领导都应该看看Supercell的“十年总结”( 二 ) 不要急着说“学不来”

这意味着我们测试的时候不仅仅是砍掉游戏项目——我们会砍掉优秀的游戏项目。《SmashLand》和《RushWars》都是很好的例子：这两款制作非常完整且有趣的游戏，都在早期得到了很好的反馈，但它们都不是那些人们可以一直玩下去的游戏。就这样，这两款游戏的开发团队自己砍掉了这两个项目。他们认为自己还能做得更好，打磨出更好的游戏。
但我们不会在这停下。我们的团队永远在思考如何为玩家和社区建设而做出长远的规划。这在版本更新，内容创作和社群活动中都能体现出来。我们的团队尽其所能去把目光放在下个十年，而不是下个季度或者下一年。
一个很好的例子就是《部落冲突》的团队。他们觉得团队有义务去解决因为早期设计和技术不足所欠下的旧债，所以团队一直把解决这些根本问题放在第一位。这个策略直到两年后才得到回报——但在一个以短期利益为目标的企业文化中，这是不可能实现的。
2.优秀的团队能做出优秀的游戏。但一群优秀的个体不一定能组成优秀的团队。
2010年，我们秉持着为游戏开发建立最优环境和文化的理念建立了Supercell 。我们的说法是“最优秀的人能做出最优秀的游戏” 。这句话也是我们给投资者做演示时PPT的第一页。
但是在几年之后，我们意识到想要做出最优秀的游戏，并不需要拥有最优秀的个人，而是拥有最优选的团队。所以我们对这句话稍微做了一些改变。
对我自己来说，十年来最出乎我意料的，就是打造一个能够产出爆款游戏的开发团队有多么艰难。
-你的游戏要能在发布的时刻抓住玩家兴趣的走向。
-你需要有富有创造力和执行力的员工，他们要能够担任不同的职责，并拥有不同的思考方式。
-最重要的是，他们要能够完美融入团队，在一起工作。
这几点几乎是我们公司企业文化的基石。我们一直到现在还在学习怎样打造最优秀的团队。不幸的是，我们并没有找到打造这些团队的秘诀。至少对我们来说，这些团队都是通过不断的尝试和微调之后才建立起来的。
在建立团队的时候，我们有一个非常落实的建议：先建立一个关系紧密、由2-4人组成的团队核心。在建立团队的初期，我们常常说的，就是找两个能够在一起高效合作的人。他们之间有着完全的信任，且能够为彼此带来不同的视角和见解——让彼此都变得更好。当你有了一个牢固的团队核心之后，再向外延伸、扩张团队就要容易多了。如果你的核心还不明确，那就不要往团队中添加新的成员！
3.慢慢招人，不断提升门槛
我们很幸运：在游戏行业中，员工数量跟产品质量没有直接关系。事实上，有时候小体量的团队能达成更好的结果。
我们第一任董事会主席PetteriKoponen给过我一个建议：当你在决定要不要招某个人的时候，试着去想象一下公司员工的平均水平。然后问问自己新招进来的这个人能不能够提升整体的水平。如果可以，那就招他进来。
我们的员工则是这么说的：
“跟优秀的人一起工作让所有事情都变得更顺畅。如果一个团队对自己的游戏很有热情而且明白自己在做什么，那工作起来就会很轻松。 ”
“对我来说，我的标准就是招募那些有质量优先心态的人，并且注重质量优先的工作环境。当我加入Supercell的时候，我最惊讶的就是每个人都把负责的产品看作是自己的一样。当你真正关心这个游戏，你就会去考虑这款游戏的整体质量，并由此去推动自己注重细节，不断打磨。 ”
所以我要对其他开发者说的是：去招募那些着重产品质量的人，并为自己立下一个比较高的门槛。员工每天上下班，都能看到同事真正热爱所做的游戏，这种热情是有传染力的。这会建立起正向的工作动态，让员工之间互相激励，变得更好。