磐石之心|海尔日本用人单合一改变终身雇佣制，连续八个月营利双增随着居家禁令的放开

随着居家禁令的放开，日本的疫情出现反弹，严重影响了日本的经济复苏。家电是受疫情影响较为严重的行业，许多日本本土家电品牌停工停产，加之进店客流减少，物流停滞，日本数码家电销售额同比下滑8% 。
在这样严峻的形势下，海尔智家在日本却实现了逆势增长。数据显示，海尔、AQUA双品牌1—8月连续营利双增，收入增幅17% ，利润增幅15% ，其中收入增幅5倍速行业。其中，中大型冰箱份额第一，冷柜第一，新生活套餐第一，商用洗衣机第一，超大型冰箱增速第一，在这些细分领域，超过日本本土品牌。
海尔智家为何能够在日本实现逆势增长呢？9月20日举办的2020人单合一模式国际论坛-体验云海外论坛上，海尔智家日本CEO杜镜国将海尔智家在日本的成功总结为：人单合一指引下的"破、立、融" 。
曾经的"三大法宝"变成"三座大山"
日本企业的终身雇佣制、年功序列、平均主义曾被认为是日本在二战后迅速成为制造业强国的主要因素，被誉为创造20世纪日本经济奇迹的"三大法宝" 。这一模式的创立者——松下幸之助，更是被称为日本的经营之神。
但， "三大法宝"只是日本特殊历史时期形成的企业文化和管理模式，在21世纪，这种传统科层制组织弊病凸显，逐渐成为阻碍物联网时代持续进化的"三座大山" 。
二战结束后，日本百废待兴，企业对人才的需求非常迫切，同时，日本人刚经历一场战争，人心思稳。在这个背景下，终身雇佣制诞生了。
这个制度有利有弊，好处是减少了人员流动，员工有归属感，对企业负责。而且一辈子都在一家企业，做一件事，非常专注，就容易诞生"工匠精神" 。
与终身雇佣制配合的升迁制度和薪酬制度为年功序列制和平均主义，就是工资和职位高低仅取决于工龄长短和部门整体业绩，不与员工的个人业绩好坏挂钩。这其实就是"人"和"单"不联动，干多干少都一样，导致员工没有工作积极性，也失去了对市场的敏感度和创新精神。
我们看到日本在消费需求变化较快的家电、手机等市场上，曾经非常成功的日本企业纷纷收缩或变卖相关业务。但是在一些高精尖的机械、器件方面却领先全球，比如，车床、半导体、传感器等。因为对这些行业来说，相比速度，专注和积累更重要，日本的"工匠精神"更有用武之地。
在920大会上，海尔智家日本CEO杜镜国说，终身雇佣、年功序列、平均主义这三大日本传统企业管理文化和现代物联网时代有许多不适应，暴露出许多弊端，固化的模式难以实现自组织的灵活性进化。

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"人单合一"模式有效改革日本企业文化
在日本，终身雇佣、年功序列、平均主义等传统的日式管理制度依然是主流，虽然意识到弊端，改革并非易事。，有一项调查显示，仍然有64%的日本人还是希望能一辈子在一家企业里工作。显然，这些传统的企业文化在日本人心中形成了深刻烙印。这对于想要在日本进行本地化经营的跨国企业来说，是个大难题。
海尔的全球化策略是三位一体，即本土化研发、本土化生产、本土化市场运作。想要在日本家电市场发展起来，就必须要破除传统的日本企业文化，但是破除之后，如果无法建立新的制度，并融合当地文化，就会出现严重问题。许多日本本土企业也曾尝试过改革固有体制，但是困难重重，最终也都是无疾而终。
针对此，海尔智家日本CEO杜镜国，用三个字讲述了海尔智家日本发展经验：破、立、融。

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"破"指的是，在"人单合一"模式的指导下，破除年功序列，论资排辈。这打破了此前日本企业中，年轻人没有上升空间的弊病，能者上，不能则下。