行业互联网“灯塔工厂”实践背后的潍柴经验( 四 ) |

② 其次是坚持“文化融合、战略统领”的全球经营原则。
在跨国并购中有一个“七七定律” ，即70%的并购没有实现预期的商业价值，而其中又有70%失败于并购后的整合。但潍柴所有的海外并购业务均实现盈利，且有效带动了国内业务的升级，实现了并购预期目标。对于潍柴来说，在并购前，要考虑好两个问题，即“对方为什么要卖？”和“我为什么要买？” 。并购的目的不是为了收入并表，实现数字上的增长，而是围绕战略结构调整。并购企业，交割完毕后，才是真正的开始，才是考验企业的关键时刻。
对于海外企业的整合，潍柴的心得是：战略统一、资源共享、独立运营。在潍柴看来，公司治理不存在唯一的最佳模式，对海外企业的整合关键是因地制宜、依法治理。德国凯傲成功上市后，运作非常规范，潍柴的工作就是选用好职业经理人，做好财务管控，推进战略一致与协同。
以文化融合促进业务整合，是潍柴海外并购成功的重要法宝。潍柴提倡包容与尊重，以世界的胸怀和格局，经营国际化企业。潍柴的“包容文化” ，在海外经营实践中发挥得如鱼得水。潍柴与海外企业不仅实现了人员、技术、资源等要素的互通有无，更在管理、文化等“软件”上，达到了“求同存异、互相借鉴、融合发展”的良性状态。
③ 第三是坚持“以我为主、链合创新”的国际技术合作原则。
随着国家开放的大门越开越大，世界的资源涌入中国，中国大多数企业走上了引进吸收再创新的发展道路。潍柴也不例外。但是，在国际技术合作上，潍柴坚持“以我为主、链合创新” ，坚持自主发展，核心技术牢牢抓在自己手里。 2002年，潍柴刚刚从濒临破产的困境走出来，彼时全球最大的工程机械巨头对潍柴提出合作意愿，并要求绝对控股潍柴。潍柴一口回绝：哪怕你技术再先进，哪怕资金再雄厚，合作必须潍柴占主导或独立的地位。在国际技术合作中，无论是学术互鉴互学，还是企业之间强强联合，潍柴不仅扮演着“合作者”的角色，还主动搭台，以“东道主”的身份，聚集全球领先的研发力量，为全球行业发展发挥“中国影响力” 。
打造创新开放的潍柴
“王昊（工信部赛迪研究院工业经济研究所）——
潍柴以“灯塔工厂”为引领，以智能制造为主攻方向，引领中国装备掌控核心技术，打响中国制造“潍柴”品牌，在探索打造中国装备制造“灯塔工厂”的实践中，走出了一条独具特色的发展路径。
近年来，在制造业数字化、网络化、智能化发展的趋势大潮下，传统装备制造企业也纷纷拥抱“互联网+” ，以智能制造为抓手，促进自身产品创新与企业发展模式的升级，其中尤其以潍柴的“灯塔工厂”为典型。作为一家拥有悠久发展历史的大型机械企业，通过率先打造“灯塔工厂” ，并助力企业创新开放发展，实现了“潍柴速度”和“潍柴奇迹”的发展成效，也为业界同行树立了标杆。
一是以“灯塔工厂”促进智能制造理念与模式落地发展。智能制造是通过先进信息技术与先进制造技术的深度融合，覆盖从设计、生产、制造到服务全生命周期的制造过程，最终达到自感知、自决策、自适应、自执行的生产模式。潍柴早在2015年就启动了集团智能制造转型发展战略规划，以“灯塔工厂”为引领，搭建了覆盖研发、生产、服务、产业链经营等各个环节的全价值链信息化支撑平台，大幅提升了研发、生产以及服务等环节的效率，实现了集团产品质量与产值规模的提升。
二是以“灯塔工厂”促进创新驱动发展战略的有效实施。以“灯塔工厂”为代表的智能制造先进发展模式，必然需要在设备投入、人才引进、要素汇聚等方面实现“大手笔”“大投入” 。近十年来，潍柴累计投入200亿元用于科技研发， 2019年研发投入占营业收入比重达5.7% 。就是依托这持续不断的创新投入，潍柴实现了从传统发动机领域，到新能源、智能驾驶、车联网、电控、软件开发等前沿和基础研究领域的全方位创新发展。此外，潍柴在创新生态、人才汇聚、产学研合作等方面多重发力，有效促进了创新驱动发展。 2018年潍柴“重型商用车动力总成关键技术及应用项目”荣获国家科技进步一等奖，就是创新驱动战略开花结果的有力体现。