笔记侠|想要少花钱，就该这么做( 四 )

4.0模式：赋能员工。运用中通平台的资金、技术、数据分析、管理经验等资源能力赋能基层网点和员工，增加其能力和收益。
中通与运输车队的交易模式：为了降低运输成本，中通自建车队为主（同行采取外包方式），把外包采购交易转变为企业内部购买服务交易。
2018 年中通长途货运卡车数量约5500 辆，其中 4500 辆为自营卡车。公司管理层与司机投资入股购买干线运输车辆，中通不控股。
员工按级别和贡献每人投入几万到几十万资金，成为运输公司股东，享受 30%左右的年收益率。这样可以增加司机收入，而不是增加外包业主的收益。
通过改变交易模式，减少了管理监督人员和协调，降低了组织成本，增强了加盟商和员工动力。
目前，中通的管理人员比例是1：80 ，在行业内是比较优秀的组织；全网快递人员管理比例是1比600 ，中通快递劳动合同签订率100% 。
3.案例二：新奥集团
新奥集团是燃气行业的龙头企业，业务规模超过千亿元。为了解决大企业病，新奥集团正在重构企业组织模式，实施“战略投资人+自躯体”模式。
新奥集团把企业划分为三个人：战略投资人（新奥集团），业务自躯体（项目、区域业务分子公司），职能自驱体（研发、财务、税务等服务部门）。
构建了三者之间的交易结构：战略投资人通过职能自躯体，把企业法人和职能自躯体的资源能力赋能给业务自躯体，把公司内部的科层管理关系变成了交易结构关系。
大大减少了集团与业务部门之间的自下而上、自上而下以及横向的会议协调、决策和传递过程，提高了决策效率。
4.案例三：香港利丰
传统贸易商业模式下，服装、玩具、化妆品等流域的贸易存在规模天花板。
利丰通过建立内部平台模式，把贸易的业务活动环节分解，共性的活动集中在公司层次，为各专业贸易团队提供企业层次的资源能力支持，实现专业贸易的规模经济。
利丰聚合了近300个独立业务单元，一般由20个人组成，包括经理、贸易员工、品质监控员工、船运员工及其他员工，业务规模为2000万-5000万美元。当业务规模大于5000万美元时，分拆为两个团队分别单独运作。
利丰收获了规模经济和范围经济的效益，利丰的贸易规模远远超过传统国际贸易服务公司能实现的规模。
越来越多的企业家意识到，企业就是一个资源能力平台，聚合了法人资源能力、员工资源能力。
因此，很多大公司都在变革企业组织——企业平台化、部门企业化，员工创客化，把科层管理模式转变为赋能交易模式。
即把企业法人平台拥有的IT信息化、智能化、数据化、资金、品牌、管理(财务、法务、税务、HR)等资源能力，赋能给业务部门和员工。