电商|“追赶者”中通快运( 三 ) |青年|低薪|

3、“追赶者”的底气
作为快运领域的一批黑马，用短短四年时间跑进前十，中通快运凭什么？
首先，把周期拉长，重投入。正如任玉兵所说的，起网的早期，中通快运花了 12 亿用来买车，这种重投入在其他网络中是难看到的。另外，据了解，中通快运的60 多个分拨中心，有1/3是自购建设的。
对中通快运而言，这种重投入，使得其在运营上有主动权。任玉兵举例，以广东东莞、佛山、白云几个分拨为例，一年租金几千万，一方面，成不不可控，另一方面，政策、业务增长等因素意味着有换场地的可能，不仅伤害网点，也增加了运营的不稳定性，而自建分拨，在管理上有自主权，无论是产能扩充、上自动化设备，还是在成本控制上，如果能把时间周期拉长一些，会增加一些确定性。
如此庞大的资产，则意味着中通快运要有一套高效的管理体系。
第二，推进业信融合、业财融合。在企业的管理理念上，放大技术的作用和财务的功能；在技术方面，将IT 部门与所有的业务拆分成小组，使得业务与信息化高度融合，充分融入场景，一定程度上缩减流程，降低管理成本。
通过这种方式，中通快运将数据价值进一步升级完善，实现了单日单公斤成本、单线路成本等细化的分类，今天的成本明天就能看到。在资产管理上，也是细化到轮胎、油等模块的动态管理。
另外，将业务与财务融合，财务的功能远远不止记账，无论是前端给网点的政策，还是中间的降低操作成本，其中的风控需要财务提意见，提升财务在经费投向、投量上的参谋作用。现阶段是加车还是建分拨？车厢是买还是造？这种资源的投向和投量不是老板拍脑袋决定，而是要让财务前置参与进来。
这个过程中，中通快运认为永远提降本增效是不可能的，其提倡的是控本增效。
第三，扁平化的组织。任玉兵认为，中通快运后发有一定的优势，其可以看到加盟模式在组织架构上的一些弊端，从而将臃肿的组织体系扁平化，推行省总负责制，下面配备中心经理、运营经理、综合部门经理，三个经理一个省总，提高行政效率。
总的来看，中通快运这种高增速离不开其持续重投入、管理数字化、组织扁平化等内力的打磨，接下来中通快运能否保持“追赶者”的凶猛？各位看官，你们怎么看？