中年|为什么中国制造“可以被模仿，但很难被超越”？( 五 ) |老年|超越|

再来看李书的第二板斧：发展产业供应链。
1984年，李书在想法子与上海提琴厂搞城乡经济联营的时候，便依照工业化的逻辑把小提琴的生产过程细化成了183道工序。在做工序细化的时候，李书很可能只是想要尽力把生产过程标准化，提高生产效率，并没有想过供应链的问题。但标准化的努力里面已经发展出供应链网络的可能性了，因为形成供应链的前提就是工序必须被标准化。
进入20世纪90年代，溪桥乐器厂发展孵化出一系列小厂，它们为总厂生产配件。后来，这些小厂发展成彼此互为配套的关系，形成了一个庞大的提琴产业网络。到今天，制作小提琴的工序也从李书一开始确定的183道发展成197道。每一道工序，小到音柱马桥，大到琴头面板，都有高度专业化的厂家生产，人们可以在泰兴非常便宜又高效地找到生产整琴所需的任何部件。这种成规模的供应链网络，使得泰兴在中低端提琴生产领域的综合成本控制能力无人能敌。这是泰兴能成为世界提琴之都的一个重要基础。

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2019年12月17日，在江苏泰州黄桥镇凤灵乐器集团，工人在车间对提琴进行上腮托。图/视觉中国
最后，来看看李书的第三板斧：走向全球市场。
打入世界市场之后，凤灵在人力成本方面的一系列优势就充分体现了出来。再加上生产环节的优化能力比较好，其综合成本控制能力在世界市场上的优势也凸显出来。凤灵由此迅速击败了一系列其他国家的中低端提琴生产商，一跃成为世界上最大的提琴企业。
而庞大的世界市场也反过来刺激着凤灵。由于每年的订单量足够多，很多配件都可以单独进行专业化生产，凤灵内部就涌现出大量的创业者，他们自己跳出去做独立的专业化小配件厂。
专业化程度的提升，大大提高了效率。 183道工序在此过程中逐渐演化为一个庞大的供应链网络，这个网络又支撑起很多新成立的中小规模的独立提琴厂，它们也发展出了自己的国际销售网络，占据了不同的生态位。
真正让泰兴成为世界提琴之都的，不是具体的某一家企业，而是这个整体性的产业生态网络。其他提琴厂要在竞争中击败泰兴的某一家提琴厂也许并不难，但要想击败整个网络，可就没那么容易了。

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是“外溢” ，而非“转移”
泰兴作为世界提琴之都，只是一个有趣的案例，中国有太多这样不在人们视线之内，却在特定领域里牛气冲天的小镇。