华为出售荣耀：对自己都不狠，哪来的战斗力 11月17日

11月17日，华为正式宣布出售旗下荣耀股权，此后不再占有任何股份。这是荣耀相关产业链发起的一场自救行为，出售所带来的资金对目前华为的状况也有很大帮助。
面对困境，当机立断，华为壮士断臂，对自己最狠。
其实，早在西方国家一系列打压措施之前，华为30年的成长之路也并不顺畅，一路走来，浑身是伤痕。它在一个广告中说， “没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难” 。
但面对一系列“冬天”洗礼，华为一路越挫越勇，用理性和血性的冷静应对。
究竟是什么让华为能够保持组织活力与高速增长，其内驱力从何而来？让我们从下文中一窥究竟。
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华为的成长发展是厚积薄发的成功我认为，华为的成长发展是厚积薄发的成功，是等得及、不着急、坚守聚焦、持续压强、水滴石穿、久久为功战略发展理念的必然结果。
市场经济充满了机会，但改革开放40年，也产生了越来越严重的机会主义现象，企业如此，个人也如此。大家都等不及，所以就不淡定，就焦虑，就会不择手段、不择路径，于是弯道超越、变道超越、造道超越等机会主义的发展模式大行其道。纵观华为 30 年的发展可以看出，它超越竞争对手都是在爬坡的时候。
30年来，华为像“龟” ，准确地说，华为坚守着乌龟精神。在爬行的过程中，不断地积蓄力量，不断地强化机体，由“像龟” ，变成了“象龟” 。
【华为出售荣耀：对自己都不狠，哪来的战斗力】中国企业与发达国家的企业竞争，本质上是龟兔赛跑。中国是一个创造奇迹的国度，改革开放 40 年给我们提供了许许多多的机会，问题是我们怎样利用这些机会。我们不能追求机会主义，还是要相信坚守的力量，相信厚积薄发的力量。
组织如何充满活力？从人力资源管理上下功夫增长与发展也会给企业带来负面的影响，企业辉煌之后，往往是衰落的开始，任正非在很多年前就提出“成功不是走向未来的可靠向导” 。
企业衰落的主要原因在于其内部，借用热力学第二定律的一个概念，就是出现“熵增” ，以至“熵死” 。对组织来讲，首要的课题在于保持开放，避免熵增，增加熵减，从而使组织系统充满活力。如果不能实现熵减，机体就会出问题，企业也是一样的。许多企业创业的时候大家都同心协力、同心同德、同甘共苦，但是当企业发展到一定程度，另外三个“同”就出现了—同床异梦、同室操戈、同归于尽。
中国很多企业是伴随着改革开放诞生的，基本上都活了30多年，也实现了所谓的辉煌，达到了顶峰。随着公司的所谓“成功” ，熵增现象大量发生。
在组织层面表现为：经营规模扩大，管理复杂度增大，组织板结，流程僵化，信息传递不畅，协作效率降低等。
在个人层面表现为：安于现状，不思进取；明哲保身，怕得罪人；唯上，以领导为核心，不以客户为中心；推卸责任，遇问题不找自身原因，只找周边原因；等等。
这些现象的集中表现就是组织活力和组织的竞争能力下降。
华为曾总结出18种腐败行为，华为定义的“腐败”是广义的腐败，还包括“惰怠” 。任正非提出了华为要做到三个“祛除”：一要祛除平庸，第二要祛除惰怠，第三要祛除南郭先生。
那么，如何让组织始终充满活力？这个任务落在了人力资源管理的肩上。华为在总结自己 30 年成长发展历史的过程中，得出了一个重要的结论：人力资源管理是华为公司商业成功与持续发展的关键驱动因素。没有之一，这就是唯一。也就是说，驱动华为成长与发展的不是技术、人才、资源，而是对人力资源的管理。管理是华为真正的核心竞争力。
怎样管理好人力资源，尤其是管理好知识型员工，这是一个非常难的课题，但也是我们必须面对的现实挑战。
荀子曰：“蓬生麻中，不扶而直。白沙在涅，与之俱黑。 ”我们不要抱怨现在的 80 后或 90 后，他们在组织强大的企业文化和管理机制的作用下会做出改变，关键在于企业的“麻”是否强壮！中国企业很幸福，因为我国的人力资源不仅是优质的，而且还廉价、勤奋、规模宏大，关键在于我们如何去管理这些人力资源，激发其潜能，为客户创造价值。