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文：胡嘉琦 朱耘
ID：BMR2004
“下半年要及时调整产品结构应对变化 ， 加大部分大型住宅项目的开发比例 ， 同时加大一级土地开发力度 。”阳光100（2608.HK）董事长易小迪在2020年中期业绩会上公开提出 。
然而就在一年前 ， 2019年 ， 阳光100集团副董事长范小冲在接受媒体采访时表示 ， “以前我们总想抓住两只兔子 ， 既想把转型的新产品做好 ， 又不想放弃传统住宅这个主流市场 ， 但是今年我们要下决心彻底离开住宅这个主流市场 ， 把全部精力投入到创新产品线上去 。”
然而 ， 多次改变战略的阳光100 ， 净利润却出现大幅下滑 。财报显示 ， 2020年上半年 ， 阳光100营收35.98亿元 ， 与去年同期基本持平；净利润2.6亿元 ， 同比下降67.22%；归母净利润-674.6万元 ， 大跌102.05% ， 转型业务增收增利困难 ， 在转型非住宅业务多年后 ， 阳光100董事长易小迪提出加码住宅产品 ， 以期赶上多年来因转型错过的住宅市场红利 。
8月20日 ， 住房城乡建设部、人民银行在北京召开“重点房地产企业座谈会” ， 传达重点房企融资新规的“三条红线”政策：房企剔除预收款后的资产负债率不得大于70% ， 净负债率不得大于100% ， 现金短债比不小于1 ， 而对阳光100而言 ，“三条红线”全部踩线 ， 这让本就业绩表现不佳 ， 转型后盈利出现难题的阳光100更多了一些窘迫 。
从高举全面转型的大旗到再度加码住宅项目开发比例不过一年时间 ， 阳光100在短时间内多次调整产品结构 ， 出现这种变化的原因是什么？公司在短时间内进行战略调整有怎样的影响？预期的结果是怎样的？在监管日趋从严的背景下 ， 踩中“三条红线”对于阳光100有怎样的影响 ， 后续将采取怎样的措施去降低负债及金融风险？对此 ， 《商学院》采访人员向阳光100集团方面发出采访提纲 ， 截至发稿日期 ， 未收到回复 。
再度加码住宅
这并不是阳光100的首次摇摆 。在2017年的中期业绩会上 ， 易小迪就表示：“逐渐提高住宅比例 ， 优化我们的回款 。”但两年后的2019年中期会议上 ， 易小迪又提出要求 ， 坚定下决心离开住宅主流房地产市场 ， 把全部精力投入到创新产品线 。”
阳光100主要决策人多次调整战略也让阳光100屡次错过市场红利 ， 而新布局业务增收不增利也使得阳光100从一线房企的“种子选手”逐渐沦为中小开发商 。据资料显示 ， 2004年阳光100的销售额已经达到30亿元 ， 而2013年 ， 据阳光100赴港上市招股书显示 ， 阳光100全年销售额为53.53亿元 ， 而在2019年全年 ， 阳光100的销售额为103.3亿元 ， 在2020年上半年 ， 阳光100的销售额是24.08亿元 ， 在多家房地产企业已经进入千亿万亿级别时代时 ， 阳光100的销售额并没有明显的提高 ， 对比曾经排名及行业地位相近的房企 ， 阳光100因没有把握市场红利而错过了发展壮大的机会 。曾经的一线房地产开发商 ， 如今在房企100强中难觅 ， 不免令人扼腕 。
早在上世纪90年代初期 ， 时任万通集团常务董事、常务副总裁 ， 有“万通六君子”之称的易小迪在南宁注册成立了广西万通企业总公司 ， 紧接着易小迪将公司的主营业务放在了房地产开发上 ， 南宁由此成为了阳光100的发源地 ， 也是易小迪从万通分家的总部基地 ， 易小迪先后在南宁开发了万通空中花园、新万通购物广场、新万通宾馆等项目 。
1999年 ， 易小迪在北京CBD开发的“阳光100国际公寓”项目破土动工 ， 易小迪和他的业务伙伴将其定位为综合商住发展项目 ， 不但包括住宅大楼 ， 还加入了办公室、商铺及配套设施 ， 并首次在住宅设计上进行多项高水平的国际招标 。2000年 ， 创始人易小迪创立“阳光100”品牌 ， 并开始以“阳光100”经营房地产开发业务 。2002年 ， 阳光100将总部由南宁迁至北京 ， 开始发展及推广“阳光100”这一品牌 ， 与其他开发商不同的是 ， 阳光100并没有规模扩张 ， 攻城略地 ， 他将主要精力用来开拓品牌 。“国际新城”系列是当时阳光100的核心产品模式 ， 旨在通过先进的规划、设计 ， 实现品质住居与生活配套的协调发展 ， 为业主带来全新的生活方式 。“从未来的角度思考今天 ， 从城市的角度思考社区 ， 从文化的角度思考建筑” ， 也成为阳光100在蛮荒时代提出的理念 。

稿源：(商学院杂志)

【】网址：http://www.shadafang.com/c/hn091091J642020.html

标题：商学院杂志|阳光100“三条红线”压顶 易小迪盈转亏背后遭遇转型难题