京东|京东的攻与防：反思、变革与2715亿战绩( 二 ) |京东物流|电

疫情期间这样的重投入有了果实。在疫情期间，出色的物流体验让低线城市的消费者也对京东建立了心智，也成为京东作为零售企业最深厚的壁垒。
京东强大的供应链能力不但是京东自己的超级稳定器，同时还成为产业和商家共享11.11机遇的价值驱动者。 11.11期间京东物流开放业务单量增长102% ，数据的背后是一个个小微经济体通过京东的基础设施来补充自己的供应链短板，挖掘消费潜力，为中国经济复苏助力。
长期主义者往往都有丰厚的回报，京东物流从一个成本中心变成了独立的利润中心就是最好的案例。
供应链体系也是慢工出细活。在疫情期间，京东对商家进行了诸多补贴和扶持，主动缩短了向供应商结款周期，和供应商共度难关。主打“厂货”的京喜吸引了超过4万家中小企业，扶持一些外贸工厂转内销，助力京东在非3C品类和低线城市上取得亮眼的数据。
疫情大考之下，京东不但没有掉链子反而用其基础设施凸显了巨大的社会价值和商业价值。

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勿忘初心、主动求变
时间线拉长到两年前。
2018年，京东进入至暗时刻。 2018年Q3财报，京东年度活跃用户数3.052亿，首次出现下降。营收增速同样出现下滑，从前一年的39%下降到了28% 。市值从580亿美元跌到了319亿美元。
彼时，京东的面临战略的抉择。
京东开始进行京东史上最深刻的变革。 2018年12月21日晚间，京东集团发布《关于京东商城组织架构调整的公告》，京东商城被划分为前台、中台、后台三部分，多个事业群负责人被重新任命，新成立了平台运营业务部、拼购业务部，整合生鲜事业部并入7 Fresh 。
这场变革最大的要义，就是前中后台的明确。中台部门主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力进而不断适配前台，由3C事业群、时尚家居群、生活服务事业群、技术与数据、用户体验设计部、商场市场部构成。中台业务的单独分拆可以避免山头主义和官僚主义，能够快速响应原有业务，和快速创造新的业务。
伴随着组织架构变动的，往往是人事的安排。 2019年2月，京东开始强调落实末位淘汰制，称2019年将淘汰10%的副总裁级别以上高管，一个月后，部分京东高管相继离职。

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京东零售CEO徐雷/视觉中国
刘强东似有“挥泪斩马谡”的无奈， “挥刀”之前，他曾在京东内部反思自己的问题：人心软弱到许久没亲自开除过高管。
在刘强东的支持下，领导京东核心零售业务的徐雷同样有“危机意识” ，他在2019年初的京东商城（现京东零售集团）表彰大会上宣贯了要主动求变，从单纯追求数字到追求有质量增长的变化，从单纯以货为中心到以客户为中心，从纵向垂直一体化的组织结构到积木化前中后台的变化，从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。
2020年春节刘强东发表新春致员工信同样提到京东组织的积木化变革。积木化组织也称为big boss变革，其核心理念是将每一个细小的业务单元都视为经营实体，每一个实体店管理者都是一个boss ，把经营决策权交给离客户最近的人。每一个boss单元是一块积木，整个京东是众多积木单元的集合。经营权下沉到子集团，集团变成支持部门，不断赋能子集团的发展。
京东的主动求变开始发生作用，从19年到20年，京东走出了“至暗时刻” ，业绩向好，股价屡创新高，如今市值超过1431亿美元。