京东|京东的攻与防：反思、变革与2715亿战绩( 三 ) |京东物流|电

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京东的“中台能力”
零售行业的第一本质是成本、效率、体验。
京东这些年同时在做两件事，前端把交易体验打磨好，物流、售后、客服，后端用重资产的仓储建设、密集的配送网络和技术把履约成本降低。但和其他电商平台的最大区别不是自营与否，而是在后端供应链的投入更多、更重、更持久。
后端的这种供应链能力是稀缺的，在所有的电商平台中，以直营为主的京东最具备这种触达产业的能力，能够在供应链的各个环节进行优化。今天的电商场景是非常碎片化的，短视频崛起、直播带货，无数的网红开始瓜分货架电商的流量池，但这些电商形态同样都是流量逻辑的电商，不是供应链逻辑的电商。
这种供应链能力首先源自于京东自己的决心和长期主义，但是也离不开技术服务能力的加持。在京东首席战略官廖建文的叙述中，京东的计算能力可以把分布在全国的700多个仓、500万的商品SKU的库存控制在30多天以及一天到货的配送速度。所以技术也是京东的核心能力。
基于此，京东的战略定位从零售电商变为供应链为基础的技术服务企业。是因为京东的供应链能力和技术服务能力都是足够强大到可以输出的状态。
围绕着供应链和技术可以有各种业务场景的产生。在这个战略支持下，京东不知不觉间已经拥有了一系列业务独立的超级独角兽，成立毫无争议的互联网“集团” 。
已经上市或者准备上市的四个业务子集团京东零售、京东健康、京东物流、京东数科共享京东多年来的基础设施，是“以供应链为基础的技术服务公司”战略定位的具体呈现。

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江苏宿迁，京东商城全国客服中心/视觉中国
在这个巨型舰队里，京东零售和京东健康以服务场景拆分的。是以供应链和技术能力去连接业界，连接场景。
京东物流和京东数科是垂直一体化零售的两个环节。这种拆分背后的战略思想和底层逻辑是和组织的进化一致的，是把过去强耦合的组件变成一个单元，变成单元后再去灵活的组合，服务前端的场景。
京东战略的落地离不开人的执行。除了执掌京东起家业务零售集团的徐雷，京东还有三个CEO ，分别是京东数科的陈生强、京东物流的王振辉和京东健康的辛利军。
陈生强是京东的老会计。 2007年今日资本的徐新向刘强东推荐了中欧商学院毕业的陈生强，刘强东说工资不能超过自己的工资1万元，徐新说那我出一万元你出一万元，总不能委屈了职业经理人。三个月过后，刘强东跟徐新说能不能再推荐几个这样的人。
自此之后，陈生强成为京东的财务一把手，直到京东集团上市前。 2013年，京东金融集团成立，陈生强的角色从CFO变成了CEO ，开始执掌这个金融科技公司。 7年之后，已经更名为京东数科的京东金融提交了招股说明书。
王振辉也是京东服役10年的老员工，他领导的京东物流推出了“青流计划”、“京准达”、“京尊达”、“无人仓”等物流服务新模式，打造了京东“亚洲一号”智慧物流中心，为整个物流行业带来颠覆变革，树立了京东物流在全国物流行业的领军地位。
辛利军并不多见于媒体新闻。他执掌的京东健康是最快提交招股说明书的京东子集团，药品零售仍然属于京东原有擅长的零售业务范畴之内，让人惊艳的是京东健康对于服务电商的业务理解。京东健康有在线医疗服务，不但把药房搬到了线上，也把医院搬到了线上。招股说明书显示京东健康建立了16个专科医疗中心，还推出了慢性病管理平台和家庭医生服务。截至2020年上半年，已有1.5亿的用户在京东健康上进行药品的采买和线上问诊。