如何留人？这家把人才流失率控制在10%的火锅店，做了5件事一份让你免于掉队的餐

小编用尽了洪荒之力。健康摘要： “出行+外卖”是个好组合吗？，如何留人？这家把人才流失率控制在10%的火锅店，做了5件事的全部内容都在这里了，拿走不谢！健康摘要： “出行+外卖”是个好组合吗？

正文开始：

一份让你免于掉队的餐饮数据报告。

第 1494 期

“

招人难！这大概是每一个餐饮企业都面临并亟待解决的问题。打造留人机制已经成餐企人力部门需要攻克的“第一大山头”。

但在井格重庆火锅，能把员工流失率控制在10%以内。不妨看看，它是怎么做的。

”

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餐饮老板内参

邵大碗

井格的人力发展：从0到1，再到10

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这是井格的第11个年头，今年他们把重点放在了人力培训标准化上。回顾这11年，井格的人力组织架构，经历了从0到1，再到10的过程。

井格创始人王贻达坦言，井格刚有一两家门店时，门店人员管理属于“个体户行为”，人情管理，粗放式经营。也就是说，老板是培训师，老板喜欢哪种服务风格，服务员就往哪种风格去发展。

“那时候店面管理存在一定混乱，各个职能部门职责模糊，一个人身兼数职的事是常有的。”招人没有专门的人力部门，怎么招聘也完全没有标准，工资核算也是一个会计计算店里所有支出。没有绩效考核，更别提标准化。

一两家的时候还看不出什么问题，但到2013年井格开始多店运营时候，内部开始忙不过来了。

2015年，井格进入品牌高拓张时期，据其人力团队回忆， “那真是一段极其疯狂的时间”。参差不齐的服务员技能水平，给井格敲响了警钟。也正是这一年，公司意识到标人力运营准化的重要性，开始把人力部门和运营部门作为企业一线部门，提升到一个前所未有的战略高度。

人力部门开始在网上发布招聘信息，和职业学院进行合作，打造职业化的厨师、服务员团队。并建立六大模块：从招聘、培训、绩效考核、人员档案，员工关系、后勤保障等6个环节入手，管理更精细，运作更标准化。

“虽然还没大型企业那么完善，但井格对人力部门的重视程度已经超越了很多餐饮企业。人是支持业态继续往前走最基础、重要的环节，所以企业想连锁化发展，人力是重中之重。”

在经过优化调整后，井格的人力标准化制度已经取得了一定成效，理论支撑与培训体系建设正在逐步完善。同时筹备已久的井格商学院也在今年9月建成。

初期，井格商学院将作为培训基地，满足内部需求；后期将升级成学校，作为劳务输出公司，为餐饮行业的人才梯队建设带来更高的价值。

人才流失率控制在10%以内，井格只做了5件事

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根据中国饭店协会在去年发布的《2016年中国餐饮业年度报告》数据显示，火锅行业的年平均员工流失率为14.46%。井格经过3年的人力培训标准化，将这个数字控制在10%以内。

井格控制人员流失率的方法说起来很简单，就是把员工当核心，给他们赋能。这是井格这些年一直在做的事，也是“情感留人”的根本。落到实处，也就5件事：

（1）企业扮演服务者

很多餐企之所以留不住人就是等级过于明晰，员工一旦进入工作环境就会产生莫名的压力，让人想逃离。而王贻达认为，领导真正的角色应该是“员工的服务者”，“我服务于高管，高管服务于部门，部门服务于店长，层层服务下去。”

而这里的“服务”有两个层面的意思，一是“服务”员工成长；二是“服务”员工提出的需求。

“服务”员工成长，这是很难的，而好的成长往往就是通过失败来达到的。“明知道员工做事时有可能会犯错误，但要忍住不说，需要做的是给他‘擦屁股’，这其中也许会有一些资源浪费，但换来的成长是不一样的。”失败会让人更加印象深刻。

（2）培养服务员呈现“本我”状态

和很多餐饮企业“轻声细语”服务顾客的要求不同，井格要求员工“大声说话”。

“当一个人呈现出‘本我’的状态时，他一定不是轻声细语，而是声音洪亮地跟人交流，体现他的自信。”井格人力团队介绍，井格的气质是重庆人的豪爽、热情，非常快乐的情绪。在服务顾客时，顾客只要一叫“服务员”，服务员就马上“哎，马上过来”，很大声、也很热情。

“这是公司该有的气氛。有30个员工，25个都在笑，剩下5个就不会哭。”现在很多90后员工，工资上多个300、500觉得没什么区别，但他如果感觉在这工作，是一种压抑的感觉，很快就会离开。

为拉近团队距离，井格每周一的员工餐都是井格火锅，“别人是每个月一次聚餐，我们每周都有聚餐。”

（3）内推机制让员工形成紧密关系

井格有30%~40%是内部员工推荐，这就保持了一定程度的人员稳定。

经井格内部员工推荐过来的新员工，入职3个月后，推荐人会得到每月100元的内部推荐奖，“熟人介绍的好处是，新员工有信赖感，他们自己内部会形成沟通机制，有什么难处两人一聊，就说开了。”员工帮公司做劝导员，形成良性循环。

而下一步，井格会继续加大内推的奖励。

（4）语言激励正向行为

人都有个共性：看人，先看人的缺点，总在想“他的改善点是哪些？”传统餐饮管理者有个误区也是：我发现的员工的错误越多，就说明我越优秀。

其实恰恰相反，好的企业应该善于发现员工做得好的点，正向引导。当氛围形成后，员工才会开心。“当你夸奖一个员工的优点的时候，其他的员工已经在反向反思自我，并开始成长了。”

井格很注重对员工的激励。每周总结会议，对当周表现特别突出的店长，会进行现场现金奖励。每两个月还会进行大规模的员工表彰会，发奖金、授证书、和董事长合影。“这对员工来说是一件很震撼的事情，很能激发他向好的意志。”

（5）给员工赋能

在井格看来，外在的工资结构不是留人的关键因素，留人的根本还是赋能，“很多人要离开，不一定是嫌工资低，而是因为在企业看不到希望。”

井格除了有完善的内部晋升机制保证员工的未来发展，还要让员工在企业感受到快乐、成长，看到希望，这才是企业最大的价值。

不久前，井格举办了一场《我与价值观》的演讲比赛，公司内部希望，通过这种比赛的方式，培养员工的价值观落地，并寻找一些“嘴皮好”的人才进行人才培养。

｜结语｜

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哪怕做了全方位“关爱员工”的举措，但依旧避免不了井格每年会有一定的人才流失比例。但井格似乎并不懊恼，它不是在从员工身上汲取价值，更像是在给“人才池”输送养分，为员工赋能。

就像王贻达曾对员工说的：“我不管你来井格多长时间，如果你有一天离开这个企业，我希望你能带走一定东西，可能是技能的提升，也可能是阅历、视角、价值观的提升，这就没白来井格一趟。”

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