将多个小装配组合并为3个大装配组 ， 烤机初始化合并到装配组 ， 出厂初始化合并包装组 ， 改善后解决了上述问题点 。
总结缺点：因工位调整过于仓促 ， 未提前考虑到作业员的适应能力 ， 导致初始化人员作业时情绪不稳定 。
也失去了团队中的核心技术力量 。
工作效率 ， 成品率下降 。
2、取消物料在线库存 ， 成立物料组生产车间为了物料供应及时 ， 都会把常用的物料领到车间备用 。
如装配组的左右饰、常用线类 。
包装因小单比较多 ， 所以几乎所有的物料都有在线库存 ， 数量多对生产组长来说物料管理就要加强 ， 但我 。

7、们并没有指定专人管理 ， 而且对每次盘点后的实物与帐面数差异很大.结果都会以实物为标调平帐面数.所以经常出现因数据不准确导致生产计划信息误差大 ， （经常做着做着就没料了 ， 库房也没料）也因此导致产品在生产过程中出现堆积现象 ， 现场混乱 ， 不仅影响着出货的及时性 。
而且也会因物料库放的多而数据不准的现象 ， 也给制程物料损耗制造了更大空间 。
为杜绝以上问题的出现 ， 做到有计划的生产 。
对生产物料作了次改革 ， 把不是套料之内的备急物料全部清理出在线 ， 按装配物料与包装物料分别成立装配物料组与包装物料组 ， （因为包装涉及时到刻光盘、装说明书、装料包等前加工工序 ， 而这些工位又因包装订单小的缘故必须备库存 。
）隔离生产线 ， 重新盘点建帐 。

8、 ， 指定专人负责物料的加工成型、收发管理工作 。
生产线的物料是物料组的管理人员按每日的生产计划单提前一天下发每个组别 ， 这样既不会耽误生产 ， 每次盘点时数据也明朗 ， 整个流程体系也顺畅了很多 。
二、生产计划的制订与修改因为在后焊工作的时候就经常出现一些插单 ， 为了出货 ， 转线的次数频繁 ， 每次转线的时候都很仓促 ， 也导致品质、效率下降很多 。
总希望出货段的工作能有机会好好制作计划分享 ， 改善生产无计划的混乱局面 。
所以从交接工作后第一天就从生产计划做起 。
每日的顺利的按订单评审表的预定交期制作出来了 ， 可执行起来并不像想象的那样杜绝以前的顾虑 。
因为经验的问题 ， 在制作计划的过程中忽略了很多因素 。
如原材料、内协的交期是否准确 ，。

9、还有基层管理干部对生产日计划的执行力度 ， 都忽略了临督 ， 导致生产计划无法执行 ， 订单的交期延迟 。
尤其是海外部的小批量订单 ， 因此也跟销售人员带来的极大的困惑 。
三、具体总结为以下几点1、生产日计划无法执行 ， 因生产计划是订单评审表上的物料交期是采购内协负责人回复的是预定交期 ， 在制作生产日计划时候 ， 没有对物料是否到位做最后的确认 。
导致生产线突发性待料现象的频繁出现 ， 工时的损耗也同样增加了生产制作周期 。
2、生产日计划执行不彻底 ， 对下属的要求不能持之以衡每日计划总有几台机器完成不了任务留到明天做 ， 日积一日 ， 导致订单延迟交期严重 。
3、原材料、内协半成品交期不准与库房核料错误（尤其包材物料） ， 也是导致交期无法正常 。

10、完成的一大因素 。
四、针对交期的改善措施1、为配合生产计划的达成率 ， 首先做了内部调整 ， 将原先两条一样配置的包装生产线 ， 分配为一条主线和一条辅线 ， 即绿色通道 。
主线主要负责30台以上的批量大订单 ， 绿色通道主要负责海外部的30台以下的小订单 。
对作业人员严格要求每日生产计划完成后才可以下班 。
2、把生产日计划电子文档设共享状态 ， 使采购、库房等相关部门都能随时访问电脑查看 ， 对生产计划更快一步的了解 。
3、为配合以上环节 ， 生产计划的下发时间也有原先的提前四个小时 ， 更改为提前两天 。
给库房备料与生产前加工成型留足时间 ， 降低了供料不及时现象的出现频率 。
五、工作不足之处在过去的一年里 ， 几乎每天都忙于生产计划 ， 却忽略了生 。

11、产制程的管理学习 。
虽然通过xx学习 ， 建立起管理体系 ， 但部分何体系内容 ， 却不能灵活应用在实现工作中.导致体系失效 。
1、各类数据无法统计 。
环节与环节之间衔接不紧凑无法准确的统计出反应生产绩效的数据 ， 如：一次直通率 ， 作业效率等 。
对于管理制度不能执行对下属的错误予以放比纵 ， 使下属无法意识到错误的严重性 ， 不能及时纠正 。

来源：(未知)

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标题：2021|2021年车间主任个人年度工作总结报告x( 二 )