1、销售经理个人年终工作总结今年实际完成销售量为5000万 ， 其中xxxx万 ， xx 1200万,其他1800万 ， 基本完成年初既定目标 。
xx常规产品比去年有所下降 ， xx增长较快 ， xx相比去年有少量增长;
但xx销售不够理想(计划是在1500万左右) ， xx(dn1000以上)销售量很少 ， xx有少量增幅 。
总的说来是销售量正常 ， oem增长较快 ， 但公司自身产品增长不够理想 ， “xx”品牌增长也不理想 。
二、客户反映较多的情况对于我们生产销售型企业来说 ， 质量和服务就是我们的生命 ， 如果这两方面做不好 ， 企业的发展壮大就是纸上谈兵 。
1、 质量状况：质量不稳定 ， 退、换货情况较多 。
如xx客户的xx ， xx客户的xx等 ， 发生的质量 。

2、问题接二连三 ， 客户怨声载道 。
2、 细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁 ， 油漆颜色出错 ， 发货时手轮落下等等 。
虽然是小问题却影响了整个产品的质量 ， 并给客户造成很坏的印象 。
3、 交货不及时：生产周期计划不准 ， 生产调度不当常造成货期拖延 ， 也有发货人员人为因素造成的交期延迟 。
4、 运费问题：关于运费问题客户投诉较多 ， 尤其是老客户 ， 如xx、xx、xx等人都说比别人的要贵 ， 而且同样的货 ， 同样的运输工具 ， 今天和昨天不一样的价 。
5、 技术支持问题：客户的问题不回答或者含糊其词 ， 造成客户对公司抱怨和误解 ， xx、xx等人均有提到这类问题 。
问题不大 ， 但与公司“客户至上”“客户就是”的宗旨不和谐 。
6、 报价问题：因公司 。

3、内部价格体系不完整 ， 所以不同的客户等级无法体现 ， 老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠 。
三、销售中的问题经过近两年的磨合 ， 销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍 。
团队有分工 ， 有合作 ， 人员之间沟通顺利 ， 相处融洽;
销售人员已掌握了一定的销售技巧 ， 并增强了为客户服务的思想;
业务比较熟练 ， 都能独当一面 ， 而且工作中的问题善于总结、归纳 ， 找到合理的解决方法 ， xx在这方面做得尤其突出 。
各相关部门的配合也日趋顺利 ， 能相互理解和支持 。
好的方面需要再接再励 ， 发扬光大 ， 但问题方面也不少 。
1、 人员工作热情不高 ， 自主性不强 。
上班聊天、看电影 ， 打游戏等现象时有发生 。
究其原因 ， 一是制度监管不力 ， 二则销售人员待遇较低 ，。

4、感觉事情做得不少 ， 但和其他部门相比工资却偏低 ， 导致心理不平衡 。
2、 组织纪律意识淡薄 ， 上班迟到、早退现象时有发生 。
这种情况存在公司各个部门 ， 公司应该有适当的考勤制度 ， 有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理 ， 而且公司领导要出面制止 。
3、 发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务 ， 以为货物出厂就行 ， 少了为客户服务的理念 。
其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚 ， 比如货物的包装、清晰的标记 ， 及时告知客户货物的重量 ， 到货时间 ， 为客户尽量把运输费用降低等等 。
4、 统计工作不到位 ， 没有成品或半成品统计报表 ， 每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况 ， 这样一来可能造成销售机会丢失 ， 造成劳 。

5、动浪费 ， 而且客户也怀疑公司的办事效率 。
成品仓库和半成品仓库应定时提供报表 ， 告知库存状况以便及时准备货品和告知客户具体生产周期 。
5、 销售、生产、采购等流程衔接不顺 ， 常有造成交期延误事件且推脱责任 ， 互相指责 。
6、 技术支持不顺 ， 标书图纸、销售用图纸短缺 。
7、 部门责任不清 ， 本未倒置 ， 导致销售部人员没有时间主动争取客户 。
以上问题只是诸多问题中的一小部分 ， 也是销售过程中时有发生的问题 ， 虽不致于影响公司的根本 ， 但不加以重视 ， 最终可能给公司的未来发展带来重大的损失 。
四、关于公司管理的想法我们xx公司经过这两年的发展 ， 已拥有先进的硬件设施 ， 完善的组织结构 ， 生产管理也进步明显 ， 在xx州乃至xx行业都小有名气 。

6、 。
应该说 ， 只要我们战略得当 ， 战术得当 ， 用人得当 ， 前景将是非常美好的 。
“管理出效益” ， 这个准则大家都知道 ， 但要管理好企业却不是件容易的事 。
我感觉公司比较注重感情管理 ， 制度化管理不够 。
严格说来公司应该以制度化管理为基础 ， 兼顾情感管理 ， 这样才能取得管理成果的化 。
就拿考勤来说 ， 卡天天打 ， 可是迟到、早退的没有处罚 ， 加班的也没有奖励 ， 那么打不打卡有什么区别?不如不打 。
又如员工工作怠慢没人批评指正 ， 即使有人提起最后也是不了了只 ， 这是姑息、纵容 ， 长此以往 ， 公司利益必然受损 。
过程决定结果 ， 细节决定成败。
公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差 ， 往往是在执行的过程中 ， 某些细节执行的不到位所造成 。
老板们有很多好 。

7、的想法、方案 ， 有很宏伟的计划 ， 为什么到了最后都没有带来明显的效果?比如说公司年初订的仓库报表 ， 成本核算等 ， 开会时一遍又一遍的说 ， 可就是没有结果 ， 为什么?这就是政令不通 ， 执行力度不够啊 。
这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因 ， 执行力从那里来?过程控制就是一个关键!完整的过程控制分以下四个方面：1)工作报告 相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作 ， 报告进展状况 ， 领导也抽出时间主动了解进展状况 ， 给予工作上指导2)例会 定期的例会可以了解各部门协作情况 ， 可以共同献计献策 ， 并相互沟通 。
公司的例会太少 ， 尤其是纵向的沟通太少 ， 员工不了解老总们对工作的计划 ， 对自己工作的看 。

8、法 ， 而老板们也不了解员工的想法 ， 不了解员工的需要3)定期检查 计划或方案执行一段时期后 ， 公司定期检查其执行情况 ， 是否偏离计划 ， 要否调整 ， 并布置下一段时期的工作任务4)公平激励 建立一只和谐的团队 ， 调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制 。
否则会造成员工之间产生矛盾 ， 工作之间不配合 ， 上班没有积极性 。
就我的个人看法 ， 我认为销售部的工资偏低 ， 大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇 ， 小环境比较公司内各部门的待遇 。
虽然销售部各员工做得都很敬业 ， 实际上大家内心都有一些意见 。
如果公司认为销售部是一个重要的部门 ， 认可销售部员工的辛苦 ， 希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员 ， 那么我建议工资还是要有 。

9、相应调整 ， 毕竟失去一位员工的损失太大了 。
另外一个方面就是公司管理结构和用人问题 。
由于公司自身结构的特殊性 ， 人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象 。
越级管理容易造成部门经理威信丧失 ， 积极性丧失 ， 最后是部门内领导与员工不融洽 ， 遇事没人担当责任;
多头管理则容易让员工工作无法适从 ， 担心工作失误;
过度管理可能造成员工失去创造性 ， 员工对自己不自信 ， 难以培养出独当一面的人才 。
以上只是个人之见 ， 不一定都对 ， 但我是真心实意想着公司未来的发展 ， 一心一意想把销售部搞好 ， 为公司也为自己争些体面 ， 请各位老总们斟灼 。
xx年销售的初步设想销售目标：初步设想xx年在上一年的基础上增长40%左右 ， 其中xx为170 。

10、0万左右 ， xx2800万左右 ， 其他2500万左右 。
这一具体目标的制定希望公司老板能结合实际 ， 综合各方面条件和意见制定 ， 并在销售人员中大张旗鼓的提出 。
为什么要明确的提出销售任务呢?因为明确的销售目标既是公司的阶段性奋斗方向 ， 且又能给销售人员增加压力产生动力 。
销售策略：思路决定出路 ， 思想决定行动 ， 正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段 ， 完成既定目标 。
销售策略不是一成不变的 ， 在执行一定时间后 ， 可以检查是否达到了预期目的 ， 方向是否正确 ， 可以做阶段性的调整 ， 1、 办事处为重点 ， 大客户为中心 ， 在保持合理增幅前提下 ， 重点推广“xx”品牌 。
长远看来 ， 我们最后依靠的对象是在“xx”品牌上投入较多的办事处和部 。

11、分大客户 ， 那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任 。
鉴于此 ， xx年要有一个合理的价格体系 ， 办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个价格梯度 ， 如办事处100 ， 小客户105 ， 直接用户200等比例 。
给办事处的许诺要尽量兑现 ， 特别是那些推广xx品牌的办事处 ， 一定要给他们合理的保护 ， 给他们周到的服务 ， 这样他们才能尽力为双达推广 。
2、 售部安排专人负责办事处和大客户沟通 ， 了解他们的需求 ， 了解他们的销售情况 ， 特别对待 ， 多开绿灯 ， 让客户觉得双达很重视他们 ， 而且服务也很好 。
定期安排区域经理走访 ， 加深了解增加信任 。
3、 扩展销售途径 ， 尝试直销 。
xx行业的进入门槛很低 ， 通用xx价格战已进入白热化 ， 微利时代已经来临 。
。

12、公司可以选择某些资信比较好的 ， 货款支付合理的工程尝试直销 。
这条路资金上或许有风险 ， 但相对较高的利润可以消除这种风险 ， 况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了 。
4、 强化服务理念 ， 服务思想深入每一位员工心中 。
为客户服务不仅是直接面对客户的销售人员和市场人员 ， 发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关5、 收缩销售产品线 。
销售线太长 ， 容易让客户感觉公司产品不够专业 ， 而且一旦发现实情可能失去对公司的信任 。
现在的大公司采购都分得非常仔细 ， 太多产品线可能会失去公司特色 。
(这里是指不要外协太杂的产品如xx、xx、等)销售部管理：1、 人员安排a) 一人负责生产任务安排 ， 车间货物跟 。

13、单 ， 发货 ， 并做好销售统计报表b) 一人负责对外采购 ， 外协催货及销售流水账、财务对账 ， 并作好区域经理业绩统计 ， 第一时间明确应收账款c) 一人负责重要客户联络和跟踪 ， 第一时间将客户货物数量、重量、运费及到达时间告知 ， 了解客户需求和传递公司政策信息等d) 一人负责外贸跟单、报检、出货并和外贸公司沟通 ， 包括包装尺寸、唛头等问题e) 专人负责客户接待 ， 带领客户车间参观并沟通f) 所有人员都应积极参预客户报价 ， 处理销售中产生的问题2、 绩效考核 销售部是一支团队 ， 每一笔销售的完成都是销售部成员共同完成 ， 因此不能单以业绩来考核成员 ， 要综合各方面的表现加以评定;
同样公司对销售部的考核也不能单一以业绩为尺度 ， 因 。

【2021|2021年销售经理个人年终工作总结x】14、为我们还要负责销售前、销售中、销售后的方方面面事务 。
销售成员的绩效考核分以下几个方面：a) 出勤率 销售部是公司的对外窗口 ， 它既是公司的对外形象又是内部的风标 ， 公司在此方面要坚决 ， 绝不能因人而异 ， 姑息养奸 ， 助长这种陋习 。
b) 业务熟练程度及完成业务情况 业务熟练程度能够反映出销售人员业务知识水平 ， 以此作为考核内容 ， 可以促进员工学习、创新 ， 把销售部打造成一支学习型的团队 。
c) 工作态度 服务领域中有一句话叫做“态度决定一切” ， 没有积极的工作态度 ， 热情的服务意识 ， 再有多大的能耐也不会对公司产生效益 ， 相反会成为害群之马 。
3、 培训 培训是员工成长的助推剂 ， 也是公司财富增值的一种方式 。
一是销售部不定期内部培训 ， 二是请技术部人员为销售部做培训 。
培训内容包括销售技巧、礼仪、技术等方面 。
4、 安装专业报价软件 ， 提高报价效率 ， 储存报价结果 ， 方便以后查找 。
以上只是对来年销售部的初步设想 ， 不够完整 ， 也不够成熟 ， 最终方案还请各位老总们考虑、定夺 。

来源：(未知)

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