干货｜底薪和基本工资，你选哪个？衡量一个员工的价值跟衡量一

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衡量一个员工的价值跟衡量一只股票的价值有异曲同工之妙。
一只股票是否有价值是看它的市盈率（P/E）公道倍数，基本是一个纯财务的指标。
一个员工是否有价值可以看他的P/P公道比例，是一个财务+非财务的指标。
第一个P跟股票的P一样，也是代表价格（price），第二个P代表“产能”（productivity）。
投资者通过价格P与公司收益E的倍数来决定一只股票的价值；公司是否可以通过员工的价格P（薪酬）与他的产能P的公道比例来决定该员工的价值？
谜底可能是Yes和No 。
通过一家公司全体人员的P/P比例来衡量这家公司和全体人员的价值是可能的，由于公司的P值是财务的指标，也就是它的营业额。
但是，假如通过个人的P/P比例来看个人的价值，就会难题不少。
不同于股票的E值，员工的P值更多的是一个非财务指标，产能是获得产出的综合能力。
激励方案的目的是让人努力工作（目的），而不仅仅是努力创收（手段）！
有了努力工作的行为，无论你是前台仍是后台职员， P值都不会太差。也没必要专门为前台和后台职员设立不同的激励方案。
企业管理者实际想获得的绩效结果是员工的“产能”（P），而不是单一的业绩（E）。
01
纠结
当组织成员产出不理想的时候，也就是员工的P/P比例没有达到管理者的心理预期， 90%以上的组织管理者首先想到的是重新设计一套新的薪酬激励方案。
90%以上的激励方案设计思路是考虑如何更紧密地将员工的奖金跟他们的创收（E）直接挂钩。
更有接近90%的业务员工会要求激励方案跟他们的业绩直接挂钩，至于如何制定公道的业绩目标，员工会要求管理层最好拿出一套“科学透明的方法”或公式来制定。
当基于员工业绩的KPI激励方案终于尘埃落定，没有业绩指标的后台职员该如何激励又踏上了“追求科学方法”的征程……
多数企业基本就是在这种纠结的状态中进入“第22条军规”（Catch-22）时刻。
本文提供一个“范式转变”（paradigmshift）的视角，匡助某些企业脱离“第22条军规”时刻。
“第22条军规”（Catch-22）：《第22条军规》（Catch-22）是美国作家约瑟夫·海勒（JosephHeller）的代表作。作品是一部长篇小说，写于1961年,通常被以为是20世纪最重要的小说之一。这部小说的英文名字“Catch-22”已经进入英语词典之中，成为常用的英语词汇。它代表一种悖论式的进退维谷的局面，叫人左右为难的情况。
这个范式转变就是管窥一下底薪的吸引和激励魅力，看看准确的底薪设计和使用，能如何首先产生吸引人才的作用，然后以此作为治理抓手达到长期激励员工持续奋进的作用。
文章的论点和建议不一定面面俱到，但假如能成为10%的少数管理者的“思惟食品”（foodforthoughts），本文的目的也就达到了。
02
成为少数派
前面我们提到了两个90%以上的企业管理者对激励目的的看法。
此文的目的是让这90%里的极少数人加入到剩下的10%的人群中，成为少数派，成为20:80里的20和长尾分布里的头部。
在数百万企业管理者还在努力探索如何激励员工忘我工作的时刻，成为少数派不失为幸事。
03
底薪激励
底薪（basesalary），严格地说并不等同于我们通常以为的基本工资（basicsalary）的概念。
底薪的“底”（base）类似基石的意思，重要性不可小觑，它是打造个人总薪酬的一个基石薪酬。
基本工资就确实太基本（basic）了，它是为提成制而设计的一个让你不死不活、拼命挣提成的生活现金流。
一个是基石薪酬，一个是基本生活现金流，孰重孰轻无需赘述。
行业角度
从行业的角度而论，底薪合用于资本和知识密集型企业，基本工资合用于劳动密集型企业。
但是一些劳动密集型的企业，为了企业长期的发展，会设计有吸引力的底薪来吸引人才和贮备人才，诸如市场、产品、研发、技术、供应链方面的人才。
人才角度
从人才吸引角度而论，底薪是用来吸引专业人士（professionals）的，或称白领。
专业人士越多，企业发展越好。
什么是专业人士？就是拥有“普适核心能力”的一群人，他们为企业提供know-how、以他们的know-how而不是以承担过度风险换取收入，属于冒险中性和追求不乱的人群。