干货｜底薪和基本工资，你选哪个？( 四 ) 衡量一个员工的价值跟衡量一

优秀企业是非常慎用这个提升原则的。岗位责任原则由公司管理层和提升委员会把握。
提升的职级比例原则要回答的题目是，每一个职级在公司职员的占比多少更符合治理高效原则（optimarule）。
一般来说，高度知识和技术密集型的企业，各职级的比例会让公司架构呈橄榄形，即中间职级的人数占多数。
劳动密集型的企业，各职级的比例会让公司架构呈正三角形。
把上眼前四个原则做好了，提升流程的挤出效应会随即产生。
人都有不断追求卓越的天性，有些非常优秀的职员会由于岗位职级封顶而选择离开或转岗；有些优秀职员会由于职级比例原则的限制而离开等。
这些看起来很不可思议和残酷，但企业的新陈代谢就是这样运行的，坚持做对了，企业的优秀率会越来越好。
究竟对职员优秀率的追求是企业永恒的终极目标。
最后一个事业职级原则，可以配合岗位职级原则使用，让职级资源的使用更公道。
有些岗位的职责并不需要不断的增加和晋升以节约治理资源，企业管理层可以对岗位的提升暂时封顶，没有获得提升的人不是不优秀，而是在从事一个本职事业，这可以让优秀者仍旧保存在这个岗位上而不至于被挤出。
一般来说，后台不少岗位的提升都可以按照事业职级的原则来安排。
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结束语
写本文的初衷是讨论如何让组织具备能使员工产生持续激励的行为，后来发现那至少是一篇论文的体量，就暂时抛却了。
细想曾经经历过的一些企业之所以优秀，除了理念（Philosophy）和方法论（Methodology）非常进步前辈，工具（Tool）的使用也很到位，这才使得进步前辈的理念和方法论能够掷地有声。
思忖后，发现底薪这个小小的工具，实在是一切激励工具的基础工具之一，就拎了出来讨论。
因为我们的企业管理者对这个工具太认识，以至于我们在使用它的时候并没有把它真正的工具属性施展出来，甚至有使用偏离的时候。
我们太关注奖金，但是却不太清晰奖金池是如何产生的。
进步前辈的底薪理念和准确使用，可以为企业产生持久健康的奖金池，健康的奖金池就意味着企业有勤奋优秀的员工和健康的利润。

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肖南
资深金融人力资源专家
肖南先生曾任中金公司人力资源部总经理、高盛（中国）首任人力资源部执行总经理、后陆续担任摩根士丹利（香港）人力资源部执行总经理、摩根大通（中国）人力资源部负责人。
肖南先生1982年获得广东外语外贸大学英美文学学士学位， 1987年获得英国雷丁大学（UniversityofReadingUK）应用语言学硕士学位。 2003年获得北京大学光华管理学院CFA毕业证书。著有《重新理解人力资源》一书。

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