干货｜底薪和基本工资，你选哪个？( 三 ) 衡量一个员工的价值跟衡量一

这对企业的规模化发展是至关重要的。
知识密集型的企业采用隐性架构，劳动密集型的企业采用显性架构来实现员工对企业的粘性，目的都是一样的。
上世纪90年代外企进入中国的时候， HR坐在一起讨论最多的题目就是每一家外企给本地枢纽员工支付多少住房补助？
当时的外企管理者，还不能马上认同本地职员的能力和技术水平等同欧美总部的同岗位职员的能力和水平，所以还不是很情愿支付一个全球一致的简朴底薪。
那时中国的住房改革刚刚开始，本地员工基本没有自己的住所，外企管理者都在探索如何在底薪的基础上加一个住房补助，来吸引和保存本地员工，尤其是吸引外埠职员到公司所在地工作。
最能够满意基本需求的住房补助是独一不可或缺项。
跟着中国的住房改革进展，从2000年开始，外企员工的住房补助开始逐步合并到底薪里。完成了从显性底薪到隐性底薪的过渡。
以上的回顾细想可以为我们根据不同的行业特点来设计有吸引力和激励作用的底薪架构提供参考。
好比，当时的外企和现在海内成功的餐饮企业，它们都考虑到一个共同点：让员工无后顾之忧地干好工作的条件，是最大限度的满意员工的生理、安全和基本社交的需求，也就是马斯洛的五层次金字塔需求理论最底层的三个基本需求。
所以，有支付能力的企业在设计底薪架构的时候，可以充分考虑如何满意这三个基本需求，设计出真正的底薪架构，而不是以“基薪”的理念来设计底薪。
暂时没有支付能力的企业，可以过渡性的提供满意最基本安全需求的住房补助，用来补贴“基薪”（显性架构），但是在实践中按照底薪的理念运用。
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提升激励玄机
这里加入提升的讨论，是因为完善的底薪加上有挤出效应的提升流程，才能真正产生从组织激励传导到个人激励的效果。
否则，一个体面的底薪有可能马上成为企业的一个淹没本钱。
许多本来可以更加优秀的企业，基本都是在提升流程方面出了题目，没有打好底薪+提升这个组合拳，没有用好底薪这个有效的治理抓手，形成对平庸职员的挤出效应。
提升的玄机是什么？
就是激励优秀，挤出平庸，在企业中形成UporOut的文化。
有的企业通过末位淘汰的工具，有的企业通过“治理出局”（managedout）的方式。
前者对管理者和员工来说都非常残酷，后者相对人文一些，出局者不是集中在年底，而是随时产生，对管理者和员工都比较容易接受。笔者是后者的倡导者。
什么是“治理出局”？
治理文献上并不多见专门的讨论，由于它涉及太多的实操，治理出局就是通过一系列过程管理手段，让平庸者在同事压力（peerpressure)的环境里自叹不如的体面离开。
笔者以为，最有效的治理出局工具之一就是提升流程，当然还有高效的邮件沟通、业务会议、即时绩效反馈等工具可以使用，出于篇幅考虑，我们重点讨论提升手段。
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提升原则
在激励理论中，提升既是激励因素，又是保健因素。
从保健的角度，赋予提升客观、公允和透明的特点很重要。
优秀企业通过多年的实践仍是有一些总结的。我们这里重点讨论一下。
高效的提升流程，一般会遵循以下原则：
1.提升的岗位年限原则（eligiblerule）
2.提升的能力合格原则（qualificationrule）
3.提升的岗位责任原则（roleresponsibilityrule）
4.提升的职级比例原则（levelratiorule）
5.前/后台职员的事业职级机制（careerpositionrule）
提升的岗位年限原则划定，每一个候选人在提升到下一个职级前，须在现有职级至少满意该职级划定的年限。
这个原则是给人力资源部提供一个治理抓手。
固然提升候选人一般由用人部分提出，但人力资源部通过这个治理抓手来初步审核候选人的提升资格。
所以年限原则也称为候选人资格原则。
提升的能力合格原则要回答的题目是，候选人是否是一个具有符合更高职级能力的合格候选人。
这个原则是给用人部分和提升治理委员会（如有）提供一个全面审核候选人的治理抓手。
只有符合新岗位能力的候选人才能获得提升。
提升的岗位责任原则要回答的题目是，候选人所在的岗位是不是一定要赋予一个更资深的人来承担？
有些岗位不一定必需要不断的资深化，资深化就意味着底薪的增加，使公司的固定成本逐步增加到难以突破盈亏点的地步。