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01 | 任正非：副职要精于管理 ， 正职要敢于进攻
回想当年董事长带着大家进攻BT、Vodafone、Telefonica……的时候 ， 我们真是蚍蜉撼树 ， 不自量力 ， 没有那时的勇敢精神 ， 就没有今天的好局面 。 这是值得我们各级正职干部好好学习的榜样 。 各级管理部门 ， 都要围绕不断地改善自己的工作 ， 有效
我们要合理地调整我们挑选干部、培养干部的方法 。 如何选好部门正职与副职 ， 正、副职是否可以有不同的培养标准与选拔标准？
我认为副职一定至少要精于管理 ， 大大咧咧的人 ， 不适合做副职 。 副职一定要通过精细化管理 ， 来实施组织意图 ， 这就是“狈”的行为 。
正职必须要敢于进攻 ， 文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓 ， 而且越抓越细的人是不适合做正职的 。 正职必须清晰地理解公司的战略方向 ， 对工作有周密的策划 ， 有决心 ， 有意志 ， 有毅力 ， 富于自我牺牲精神 ， 能带领团队 ， 不断实现新的突破 。 这就是“狼”的标准 。
【冯仑|商业洞见|冯仑：态度决定能力，态度决定机会；曾鸣：战略=想做∩可做∩能做…】我们在评价正职时 ， 不一定要以战利品的多少来评价 。 应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注 。
我们人力资源政策的制订 ， 是以奋斗者为本的 。 公司的人力资源体系建设有了很大进步 ， 薪酬 ， 福利政策 ， 保障制度 ， 已经建立起来了 ， 争取在未来几年内梳理完善 ， 稳定下来 。
后备干部的建设比什么都重要 ， 要把那些既有决心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理岗位上 。 江山代有人才出 ， 不要太多的论资排辈 。 我们的干部要尽快成长起来 ， 既能攻城 ， 也要善于守城 。 （来源：乔诺之声）
02 | 张维迎：所有伟大的企业家没有不经过失败的
如果非要对企业家精神做一个概括 ， 我想强调以下几点：
第一是对盈利机会的警觉性 。 在别人看不到机会的地方 ， 你能够看到机会 ， 这是企业家与众不同之处 。
第二是简单化 。 经济学家经常会被人批评说想问题太简单 ， 我认为企业家把问题看得更简单 。 这或许也是企业家和管理者之间的重要区别 。 管理者通常把问题想得复杂 ， 企业家则把问题想得简单 。 恰恰因为把问题看得简单 ， 他才能变成企业家 ， 一个把问题看得很复杂的人不可能是企业家 。 简单化当中包含很多道理 ， 它能帮你抓住问题的本质 ， 同时也给你解决问题的勇气 。
第三是想象力 。 熊彼特说 ， 创新就是一种新的组合 ， 一种产品或技术从无到有一定是组合而来的 。 组合是什么？组合就是一种想象力 。 斯蒂文森把轨道马车和蒸汽机想象在一起就有了蒸汽火车 。 大部分人想象力什么时候最丰富？睡觉的时候 ， 所以才称之为梦想 。 对企业家来说想象力是醒着的时候做的梦 ， 非常重要 。
第四是毅力和耐心 。 事情看起来简单 ， 但是做起来没有那么简单 ， 所有伟大的企业家没有不经过失败的 。 弗雷德里克·图德因还不上欠款而坐牢 ， 亨利·福特创业三次 ， 前两次都失败 。 如果没有坚强的毅力和很大的耐心 ， 你不可能屡败屡战 ， 成为一位成功的企业家 。 冯仑说“伟大是熬出来的” ， 段永基说自己做企业最大的感受是“要硬撑着” ， 表达的就是这个意思 。 （来源：《张维迎：知识的本质与企业家精神》）
03 | 冯仑：态度决定能力 ， 态度决定机会
提问：现在很多年轻人的心理感受是 ， 想要成功太难了 ， 要买房太难了 。 您创业那会是什么样的？
冯仑：的确 ， 我们刚开始折腾的时候 ， 心理感受跟现在很多人不太一样 。 为什么？我觉得是因为以前我们不比较 。 那时候都穷 。 我没钱 ， 也不知道其他人怎么样 ， 那我就傻干 。 现在主要是比较太多了 。 和过去相比 ， 焦虑程度一定是增加了 。 包括买房 ， 关于房价的新闻一个接一个 ， 一会又怎么样了 ， 都让人焦虑 。分页标题#e#
我觉得 ， 还是应该用一个积极的心态去面对 ， “啥都不是事” 。 创业那会儿我也没房 ， 盖了很多房子 ， 自己还在租房、借房子住 。 但是我不断折腾 ， 后来房子的问题就解决了 。 房子这个事也不用太焦虑 ， 现在人均住房面积已经40平了 。 随着制度安排的变化 ， 行业的发展 ， 一些高品质的长租房也越来越多 ， 大家的心理感受会好很多 。
我一直有个看法 ， 叫“态度决定能力 ， 态度决定机会” 。 如果你在态度上选择放弃 ， 你光顾着埋怨 ， 那问题永远都在 。 其实 ， 哪一代都一堆问题 。 比如同时插队回来的 ， 有人成了作家 ， 有人创业成功 ， 还有人拿社保 。 区别主要还是在于个人的选择和努力 。
另外 ， 对自己的状况进行了比较以后 ， 你是选择去改变 ， 还是继续去抱怨？这也很不一样 。 如果你比较以后天天抱怨 ， 越比较越难受 。 但是你比较以后选择改变一下 ， 可能立即就好起来了 。 也就是说 ， 人其实都是活一个态度 。 态度积极一点 ， 你会发现 ， 其实就这么点事 。 （来源：《冯仑：态度决定能力 ， 态度决定机会》）
04 | 张瑞敏：直到遇到明哲先生 ， 我的信心才更加坚定
管理 ， 作为一门学问 ， 源于发生工业革命的西方 。 在相当长的时间里 ， 管理的理论和方法基本上就是西方管理的代名词 。 全球企业遵循的经典管理模式也来自西方 ， 比如福特模式、丰田模式 。 丰田虽然是日本企业 ， 但丰田模式的管理理论源于美国管理学家戴明的“全面质量管理” 。
海尔在创业初期也曾学习美国企业、日本企业的管理方法 ， 但在互联网时代 ， 西方经典管理模式暴露出致命的缺陷：工具理性肆意泛滥 ， 完全压倒了价值理性 ， 以理性经济人为假设前提的主客二分体系禁锢了员工的创造力 ， 许多显赫一时的企业巨头也并非大而不倒 。
我一直在思考这个问题 ， 从管理学领域没找到答案 ， 却在文化范畴发现了曙光 。 西方固有的线性思维和“原子论”观念体系 ， 可能是导致经典管理模式走入死胡同的根源 ， 而中国传统文化的“系统论”基因正是突破这一困境的良药 。
从2005年起 ， 我们就在探索一种全新的人单合一模式 。 这种新的管理模式以“人的价值第一”为出发点 ， 相对于西方企业普遍奉行的“股东第一” ， 完全是颠覆性的 ， 所以我们在探索的过程中找不到现成的借鉴 ， 一度备受质疑 。
我也曾遍访“竞争战略之父”迈克尔·波特、IBM前CEO郭士纳等学界、企业界泰斗 ， 希望得到理论和实践方面的指导 ， 但除了对海尔挑战传统管理的勇气的嘉许 ， 所获甚微 。 这是两个时代 ， 就像两条道上跑的车 ， 没有可比性 。 直到遇到明哲先生 ， 我的信心才更加坚定 。 “动态竞争”和“文化双融”挣脱了工具理性的牢笼 ， 它对人的价值的根本性关心 ， 为管理学在新时代的发展提供了新的可能 。 （来源：张瑞敏为《明哲文选》所作的推荐序）
05 | 马斯克：对产品不断求索的过程实际上就是创新的过程
提问：公司只需专注打磨产品 ， 利润是自然而然的结果 ， 而不是以利润为打磨产品的驱动力？
马斯克：很多公司的奖励机制是依据财务指标来制定的 ， 但我真心认为大家应该少开会 ， 少做PPT ， 多花时间到工厂、线下店 ， 打磨产品、接触客户 。 其实很多公司现在的确已经在这么做了 ， 我只是想再强调一下 ， 对于一家公司来说 ， 核心是产品是否已经尽善尽美？一般来说这个答案都是否定的 ， 那下一个问题就该问问自己 ， 该怎样让它更加完美？这种对产品不断求索的过程实际上就是创新的过程 ， 虽然不一定是那种突破性的创新 ， 但是无论如何 ， 我们要做的就是不断完善产品 。
提问：这种产品导向的思维模式是后天习得的还是有天生的因素？你招聘的都是具有创新精神的人 ， 你觉得这种对产品创新的追求是与生俱来的还是可以后天学会的？
马斯克：我认为这是可以后天习得的 。 第一步是你是否愿意尝试 ， 然后是你是否努力尝试 。 如果你还没有努力 ， 那就去努力 。 对产品的追求和创新并不是什么神秘的东西 ， 它只是一种对自己产品和服务的完美主义 ， 从任何可能的人那里获得反馈 ， 找到可以改进的地方 ， 仅此而已 。 如果你将大把的时间花在PPT和各种表格文件上 ， 那你就点错技能树了 。 我的建议是 ， 去工厂、生产线和员工交流 ， 去体验店听取用户的反馈 。 我发现有些人会认为虽然自己不喜欢一件产品 ， 但是他们却认为其他人可能喜欢 。 ——千万别这么想 ， 如果你自己都不喜欢 ， 别指望别人会喜欢 。 （来源：马斯克与《华尔街日报》主编的对话内容）分页标题#e#
06 | 曾鸣：战略=想做∩可做∩能做
战略说白了非常简单 ， 就是决定一个企业该做什么 ， 不该做什么 。 有所不为 ， 才能有所为 ， 大舍才能大得 。 舍得本来就是一个佛家的词 ， 舍得 ， 舍得 ， 不舍不得 。
第一 ， 你想做什么？你的目标、理想是什么？什么能让你兴奋？
第二 ， 外面有什么机会 ， 什么事是可做的？不同的时候的确有不同的机会 。 这就是我前面讲的远见 ， 最核心的是判断什么是大机会 ， 什么是小机会 。 对远见的讨论可以推导出哪些可做 ， 哪些不可做 ， 哪些可大做 ， 哪些要小做 。 这是对外部机会的判断 。
第三 ， 什么东西你能做？你有什么样的资源、人或者组织建设的能力？
想做 ， 可做 ， 能做 ， 这中间的小小交集 ， 才是你真正该做的 ， 这就是你的战略 。
想做——大家想一想 ， 很多事情 ， 如果不是那么想做 ， 有点勉强的话 ， 十有八九这个事情最后做不好 。 因为这件事情本来就够难了 ， 你的心里还有疙瘩 ， 还做得不甘不愿 ， 最后能做成的几率很少 。
可做——可不可做 ， 是对机会成本的判断 。 大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告 ， 可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高 ， 这是财务的分析 。 战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么 。 战略为什么难 ， 是因为事后都没办法盖棺定论 。 事后你可能会觉得这件事情亏大了 ， 抓住小兔子却放过了大山羊 。 对机会的判断就一定要想机会成本的概念 。
能做——能做就是一个企业的能力 ， 能做也有两个动态的统一 。 能力的培养需要资源和时间投入 。 说得极端一点 ， 能力建设也就是人有多大胆就有多高产 ， 组织能力没有天生的 ， 组织能力是逐渐培养出来的 。 从这个意义上来讲 ， 你可以根据战略目标培养人才 ， 但反过来能力的培养是极耗资源和时间的 ， 特别是时间 。 能力的培养是没有捷径的 。 所以从这个角度来说 ， 企业并不能万能的 。
能力永远是相对的概念 ， 自己做得好不好不算数 ， 能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力 ， 才是差异化能力 。
大部分企业想的是能不能把这件事情做起来 ， 挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来 ， 但是你很可能做得并不够好 ， 更不可能当这个行业竞争越来越激烈、情况越来越残酷、利润越来越低的时候 ， 有限的能力不可能抵挡这个市场整合时候的强大压力 。 所以 ， “能做”一定是一个相对概念 。
所以 ， 一个人最重要的是发挥自己的长处 ， 做到淋漓尽致 ， 而不是拼命地补短板 ， 因为补短板是永远补不够的 。 （来源：曾鸣在湖畔大学的演讲）
07 | 张建锋：钉钉的低代码革命
钛媒体：新钉钉和原来有什么不一样？
张建锋：两个定位 ， 最早的定位是沟通为主 ， 企业级的沟通引入了组织通讯录概念 ， 慢慢从沟通过渡到协同办公 ， 接下来要再过渡到企业级应用的开发平台 ， 这是云钉一体的真正内涵 。
钛媒体：是很早就定了还是一步步摸索的？
张建锋：应该说今天越来越清晰了 ， 我们把资源整合了 ， 原来低代码的开发平台
钛媒体：这个事儿很有意思 ， 它意味着能力的转移 ， 软件开发原来是一个门槛很高的能力 ， 低代码意味着要把很多能力让渡给最终用户 ， 这一定会带来产业格局的变化 。 你怎么看会出现的这些变化？
张建锋：随着技术的进步和社会环境的变化 ， 一定会重塑一种新的生态 。 技术的进步包括云计算、移动 ， 社会上又出现了大量的软件工程师 ， 原来软件工程师只会出现在软件公司 ， 现在我经常说医生只会出现在医院里 ， 软件工程师已经出现在所有企业了 。
整个生态还没有完全变成这样的状态 ， 用友、金蝶也在做SaaS化 ， 但我们提的概念是SaaS化之后下一代的生态——有IT技术设施的提供商比如云 ， 有开发平台比如钉钉 ， 有低代码的开发工具 ， 有生态的合作伙伴 ， 包括传统的咨询公司也是有价值的 ， 客户还是需要他们去帮助梳理数字化的整个框架 。 但完成这个骨架之后怎么去迭代 ， 企业有更多主动权 ， 边边角角的创新就可以自己更容易去做了 ， 以后大家都会重新在这个生态里有自己的定位 。 （来源：钛媒体对张建锋的专访）分页标题#e#
08 | 宋志平：做企业 ， 尤其要重视核心业务、核心专长、核心市场、核心客户
我为什么再三跟大家讲专业主义？因为我们企业的能力有限 ， 我们人的精力也有限 ， 我们财力也有限 ， 我们能否把一件事情做好？所以要心无
再有 ， 要细分市场 ， 因为任何行业在市场经济情况下都会出现过剩 ， 尤其在疫情下 ， 在经济下行情况下 ， 过剩行业怎么办？是不是大家都要转行？
我有时候说 ， 企业转型不是
要细分市场 。 法国人面包做得好 ， 法国人面粉有100多种 。 日本人水泥做得好 ， 日本水泥有100多种 。 细分这个市场 ， 也能够取得良好的效益 。 做企业还是要扎扎实实做好我们的专业 。
做企业 ， 尤其要重视核心业务、核心专长、核心市场、核心客户 。 （来源：宋志平在2021企业家新年
来源：(砺石商业评论)
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标题：冯仑|商业洞见|冯仑：态度决定能力，态度决定机会；曾鸣：战略=想做∩可做∩能做…
