麦伯良 总裁任委员会主席 ,从集团层面建立起内控建设为 “第一把手工程 ”的认识 。
接着 ,各板块、下 属企业均成立 。

13、了内控领导机构及常务工作组、内控领导机构由板块、下属企业总经理挂帅 , 各职能部门经理为组员 ;
常务工作组中 ,各职能部门经理为主要流程负责人 。
麦伯良总裁在内控规 范试点动员大会上明确提出 : “管理者是内控体系的第一责任人 ,集团我是责任人 ,各板块总经理 是责任人 ,各企业总经理是责任人 。
”2、各级负责人层层签订责任状集团、业务板块、下属企业、职能部门整个线条上的各级负责人,按照分层管理的原则层层签订责任状 ,郑重承诺 : “如本单位在集团内控检查和外部审计师审计中发现重大 缺陷隐瞒不报或不整改 ,被判内控失效 ,本人承担第一责任 。
在年度考核中一票否决 ,并接受集 团处罚 ” 。
确保内控体 。

14、系设计、建设和运行责任落地 。
3、率先将内控状况纳入下属企业绩效考核体系为使内控责任落地 ， 中集率先将内控状况纳入下属企业绩效考核KPI,明确由审 计监察部负责设计考核指标并实施内控考核 。
中集的内控考核主要从内控建设的过程、结果 和集团导向三个层面进行考核 ,比如考核下属企业是否有效建立和运行内控体系 （内控组织建设、 制度流程建设、风险矩阵编制、穿行测试、抽样测试等、下属企业内控缺陷整改情况、下属企 业因为内控缺陷造成的经营成果损失程度等 。
4、推动企业内控失效问责机制的建立与实施在内控建设与运行过程中 ,形成了内控周报、月报制度 ,每月的内控进展向内控 委员会当面汇报 ,内控建设和审计报告直接报 。

15、集团总裁 ,根据领导批示及时跟进整改 ,并按要 求将相关资料报送深圳证监局 。
每季度汇编内控内审案例发至各级管理层,切实引起了各级管理层重视 ,教育了干部 ,风险得到了及时揭示 。
针对存在的问题 ,推动集团职能管理部门和各下 属企业开展自查自纠工作 ,达到了以点带面的效果 。
在此基础上 ,相关管理层先后对违规销售、违规提佣、违规收取货款、资产损 失、私设小金库等内控缺陷的责任人 ,给予了集团范围内通报批评、罚款、降职、劝退等处 罚,通过问责手段保证内控制度的有效执行四、下一步工作规划1、充分发挥内控作为中集集团管控六大支柱之一的作用按照五部委企业内部控制规范及其配套指引的要求 ,结合中集集团实际情。

【中国企业|做中国企业内部控制体系建设的探索者.】16、况,集团将内控内审体系作为中集集团管控六大支柱之一 ,继续推行内控建设工作 ,逐步促进 企业增值 。
2、视时机引入 IT 工具系统 ,支持内控体系运行通过内控 IT 工具系统的引入和使用 ,可以将内控体系维护、内控测试、缺陷整 改、内控考核、成果汇报及沟通等管理活动集成起来 ,为公司内部控制体系的建 设、维护、测评、文档管理以及实时监控提供平台 ,从而提高公司内控工作的效率和效果 ,降低成本 ,同时增加内 控工作的透明度 ,使内控工作持续优化 。
3、建立风险管理体系 ,提升集团风险管理水平建立风险管理体系 ,并与内控内审体系有机衔接 ;
建立风险管理 IT 系统,覆盖主 要风险管理环节 ;
实现关键风险监控与预警 ,支持领导决策 ;
建立包括公司治理 -风险 管理 -合规遵从的三位一体的全面管控体系 ;
实现风险管理系统与业务系统的结合 ,逐 步形成内嵌式的管控系统 ;
从风控的视角改造和优化原有业务流程 ,对风险管控情况 进行持续监控 。

来源：(未知)

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标题：中国企业|做中国企业内部控制体系建设的探索者.( 三 )