1、做中国企业内部控制体系建设的探索者一、中集集团基本情况中国国际海运集装箱 （集团股份有限公司 （简称:中集集团 ,是一家为全球市场提 供物流装备和能源装备的企业集团 ,1982年 9 月创立于深圳 ,1994年在深圳证券交易 所上市 ,目前主要股东为中远集团和招商局集团 。
主要经营业务概括为 “四大”和“五小 ”共,九 个业务板块 。
“四大”即集装箱、道路运输车辆、能源和化工食品罐式装备、海洋工 程, “五小”即机场设备、物流服务、地产、金融、轨道交通装备 。
2010年底,中集集 团总资产 541.31亿元 ,净资产162.33亿元,2010年销售额 517.68亿元,净利润 30.02 亿元 。
。

2、在中国以及北美、 欧洲、亚洲、澳洲等国家和地区拥有 200余家子公司 ,员工超过 6.3万人 。
二、中集内控体系建设过程及主要成果鉴于外部监管的要求和企业健康发展的需要 ,2007年 6 月,中集集团成立了集团 内控体系建设委员会,开始在集团范围内按COSO框架,逐步建立起内控体系 。
国家五部委 企业内部控制基本规范及其配套应用指引颁布以来 ,中集集团进一步强化内控建设力度 ,各业 务板块、成员企业均成立了内控领导机构及常务工作组 。
截至 2011年 8月底,中集集团已经完 成 153 家全资或控股子公司的内控体系建设 ,并对与财务报告相关的内控系统作自我评估,每年对外发布年度内控自我评估报告 。
在完 。

3、成内控体系建设过程中 ,集团共识别出内控缺陷 10000 多条并完成整改 ;
推 动了 17 项基本制度、 129项专业制度的建设及更新 ;
推动完成控制环境类 （发展战略、组织 架构等和控制活动类 （销售业务、采购业务等共 24 个流程模块的内控文件建立 ;
形成一套独具 中集特色的培训教材 ;
制定一套完整的用于项目组织、管理、交流跟踪的工作模板;
打造一支专业过硬、初具规模的内控队伍 。
此外,从 2009年至今 ,中集相继在亚洲、北美、欧洲、澳洲、南美分子公司按中 国五部委内控规范推行企业内控建设 ,并将内控标准与海外下属企业实际情况相结合 ,独立 设计了针对欧美下属企业的外文内控模板工具 ,开创了 。

4、让洋人遵从 “中国萨班斯法案 ”之先河 ,提 升海外下属企业整体管理水平 。
在推行之初 ,首先选择中方外派团队较强的泰国公司作为内 控海外试点 ,后逐步推广到欧美地区 ,目前已覆盖海外所有主要分子公司 。
附录为美国子公司Van guard内控体系建设工作报告 。
三、中集内控体系建设创新特色和亮点（一创建内控建设模板 ， 工作流程及方法一般地 ， 按照5人团队完成一家中等企业的内控建设前后需2个月计算.以中集 风控团队现有资源配置 ， 全部投入内控建设,100多家下属企业需要4年多时间才能完成 。
而实际上 ， 中集集团只用不到1年的时间 ， 不仅按照深圳证监局内控规范试点要求 ， 保 质保量完成100多家下属企业的财务报告相关 。

5、流程的内控建设升级工作 ， 而且 ， 对于非财务报告相关的业务 流程 ， 我们也同步建设 。
我们认为取得这样成果主要得益于自2007年以来构建的内控基础 ， 尤 其是我们自己通过学习和摸索建立起的工作模板体系和内控方法论 。
古语说“工欲善其事必先利 其器 ， 中集内控工作模板体系和内控方法论就是我们的内控利器 ， 是中集软实力和核心竞争力 的体现 。
1、形成覆盖内控体系建设全方位的工作模板 ， 使内控工作模板化、标准化我们已熟练掌握COSO风控框架知识 ， 并在此基础上创新了交互成果、审核技 巧、针对性改善建议 ， 例如在风险控制矩阵中加入风险类型、风险应对策略等融合风险控制的 理念和措怖使企业对风险点和内控差距的理解全面 ,措施有效 。

6、 。
根据九个业务板块、不同商业 模式的现状 ,在每个板块中 ,各选取一家代表性下属企业 ,先建立内控模板 ,然后复制推广到同一板 块内的其他下属企业 ,大大节省了人工成本 ,提高了内控工作效率和规范化水平 。
中集内控体系建设模板分为三类 :第一类:项目管理类模板 。
用于各内控建设项目的督导和管理 。
包括内控建设 督导通知模板、组织建设模板、工作计划模板、推进方案模板、沟通报告模板、培 训课件模板、项目质量评估模板、缺陷整改通知模板等等 。
第二类:制度类模板 。
用于各企业梳理现有制度建设及流程清单情况 。
包括基 本制度模板、专业制度模板、分权手册模板、不相容职务清单模板、流程框架模板等等 。

来源：(未知)

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标题：中国企业|做中国企业内部控制体系建设的探索者.