建立了内部培训 教材库和内部培 训案例库 ， 案例 补充及时 第6页/共17页 A C D F 使命 愿景 战略定位 课程开发体系 培训评价体系 支持体系 B 内外部研究 B.2.。

8、外部研究 B.3.内部评估 讲师管理体系 E B.1. 企业大学评估 第7页/共17页 在每一层次中将课程根据内容的精深程度、应用范围以及课程之间的内在联系划分等级 高级：非财务人员的财 务管理 中级：目标管理 初级：塑造团队精神 基层管理者 中层管理者 高层管理者 高级：战略实施与控制、上市 公司与资本市场 中级：平衡记分卡、有效的授 权、绩效管理 初级：目标管理、招聘面试技 巧 领导力发展类课程 ， 包括 内驱力：自我激励 判断力：公司战略 推动力：如何推动管理变革 凝聚力：领导艺术 示 例 以管理胜任力类课程为例 ， 我们将该类课程按职位分为面向基、中、高层管理者的三个等级 ， 在基层和中层管理者职 。

9、 位下又分别按内容的难易程度等划分为初、中、高级课程 第8页/共17页 以营销专业线、市场系的管理层级岗位为例 ， 其岗位课程对应体系如下 示示 例例 经营决策层面：经营决策层面： 如市场总监如市场总监 管理课程： 标杆管理 六顶思考帽 领导者之剑：问题解决与决策 建立高绩效团队 非财务经理的财务管理 专业课程： 高效制定营销战略及计划 如何知道产品组合策略 整合营销网络 通过市场细分构建竞争优势 价格杠杆的运用艺术 管理课程： 透过现象看本质 计划使虫成龙的艺术 执行力 培训培训师 标杆管理 专业课程： 媒体投放和运作 如何进行市场细分 管理 ， 从看懂销售报表开始 如何定价 新产品和新市场上市策划 。

10、 管理课程： 结构化思维：问题的分析与解决 把握 ， 并创造需求 六顶思考帽 从信息搜索到商业情报 从专业到管理 专业课程： 会议营销的操作实战 如何进行市场调研和分析 如何做好促销活动策划 运营管理层面：运营管理层面： 如市场部经理如市场部经理 具体操作层面：具体操作层面： 如营销主管如营销主管 在各个职类中进一步细分 ， 将课程直接对应到各个岗位 第9页/共17页 课程开发流程中各主要步骤的工作及阶段性成果 l确认问题 l确认原因及解决办法 l分析并确认技能标准 l受训者技能评估与差 异分析 l确认培训方向 l编写课程资料 l设计评估内容及方式 l确定课程目标 l编排课程内容 l选择培训方法与技巧 。

11、 l确定培训资源 l在每主要单元或科目 试讲后收集学员反馈 主要信息 l在每教学主要阶段结 束后收集讲师反馈信 息 l培训课题完全结束后 收集全面反馈信息 l提出改进意见 l根据试讲及评估意见 修改课程 l定期组织讲师修订课 程 l需求调查报告 l课程大纲l试讲评估报告l课程最终版本 1 课程修订与确认需求调查试讲与课程评估制定课程大纲编写课程资料 2345 l讲师手册 ， 学员手 册 ， 讲师讲义 ， 案 例集 ， 视频或Flash 及其教本 第10页/共17页 3. 找出培训的不足 ， 归纳出教训 ， 以 便改进以后的培训 培训评估体系 2. 确定受训人知识技术能力的提高或行 为表现的改变是否直接来自培训本身 6 。

12、. 较为客观地对培训者进行绩效评估 4. 发现新的培训需要 ， 为下一轮培训 提供重要依据5. 确定培训的费用效益 7. 为管理者决策提供所需信息 1. 对培训效果进行正确合理的判断 ， 以便了 解某一项目是否达到原定的目标和要求 通过培训评估系统的建立可以达到以下七个目标 第11页/共17页 反应层面 评估层面评估内容评估方式 受训者对培训的满意度； 受训者对培训的建议 。
调查问卷 适用对象评估时间 即时 （培训结束时） 知识层面 受训者的知识、技能、态 度、习惯等方面有多大程 度的提高与改善？ 考试、演讲、心 得报告、现场操 作考核结果 即时或短期（培训 结束时或培训结束 后半个月） 行为层面 受 。

13、训者是否应用培训所学 于工作？受训者的行为有 何改进？ 培训师抽样回访 上级评价 论文答辩 中期（培训结束时 下一个考核周期 ，通常为三个月） 结果层面 培训为经济效益的提高产 生多大贡献？ 收入、利润等指 标考核；技能竞 赛或成果报告 长期（半年/年度 ，视数据采集周期定 ） 所有受培训人员 技术类、知识 类课程 总部部门负责 人及以上、分 公司经理 分公司经理的 业务课程 在设计培训评估体系时 ， 分对象、分层面、分方式是重要原则 第12页/共17页 企业中有四类人需要了解培训评估结果 在反馈意见的基础上改进培训项目 ，提高质量 ， 并可为员工人事聘用提出建议 为决策提供依据 ， 决定着培训项目的未来 。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0810/0023573119.html

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