1、我是怎样让各个部门配合好分析问题：一、是可能企业对于两部门间的工作流程制度制定不清晰 ， 对于相关工 作的职责责任划分不够清晰 ， 尤其是两部门之间的责任交接点上游工作 责任划分、工作质量评估标准没有清晰规定 ， 既然工作流程没有大家一 致认同的划分和质量接收标准 ， 那么一个连续性的工作其责任和贡献就 难以清晰划清 ， 没有划清的工作责任、贡献 ， 就为开启两部门间争端提 供了源源不绝的火星 ， 所以只要一天工作流程不理顺 ， 合作部门间的争 端就一天不会自动消停 。
二、部门间在正式沟通和非正式沟通上缺乏有效的沟通机制 。
事实上 ，企业两部门间的工作大部分能够很清晰地界定清楚 ， 但仍然有一小部分 尤其是一些执行细节可能仍然无法用 。

2、固定流程进行固定 ， 理论上也好实 践上也好 ， 凡是能够流程化的工作必须事先流程化 ， 对其一一建立起相 应的工作流程和工作标准 ， 从而将其转化为人人公认的例行管理事务； 而对于那些部分不好、不能转化为流程制度的部分工作和因工作任务变 化而不能完全适用于原有工作流程的工作 ， 则需要两部门领导根据总体 工作原则充分沟通协调 ， 以高质量低成本完成工作为根本目的来修订工 作过程 ， 来重新划分两部门间的工作内容和工作责任 。
从本案例描述来 看 ， 该企业同时存在流程不清和沟通不力两方面的问题 。
解决办法：综上所述 ， 表面看 ， 这两个部门的矛盾冲突是一些工作上的小事冲突 ， 是一些工作上不合作的问题 ， 但其实质却是一个两部门如何维护自己部 。

3、门利益并如何在维护自身利益基础上改进与相关部门工作合作的问 题 。
而改进合作的根本方法正如提问的管理者已经意识到了的 ， 只有两 个：一是梳理工作流程 ， 二是制定部门间沟通制度 ， 改善沟通 ， 提高协 作效率 。
具体改进做法建议如下：1、首先建议其中一个部门的负责人寻找一个时间坐下来 ， 与另一部门 负责人详细沟通 ， 共同分析研讨目前两部门合作中存在的一些问题 ， 并 实事求是地向对方说清楚自己部门和个人对这些事实的基本看法 ， 在充 分交换意见的基础上 ， 先做好两件事：一、对两部门合作存在的问题达 成共识 ， 二、停止相互指责 ， 共同面对这些问题 ， 转而从流程和沟通制 度上寻找解决问题的方法 。
2、在分析以上研讨的基础上 ， 两个部门各 。

4、自分别召开专题研讨会 ，通过集体研讨 ， 对两位部门经理提出的问题及建议解决方案进行深度二 度研讨 ， 通过负责具体工作的同事 ， 深化对问题的理解 ， 并且将解决问 题的流程建议和沟通制度设计完全深入到具体日常工作的细节中去 ， 目 的在于：一、使两部门所有同事而不只是两位经理对合作问题及解决方 案建议达成共识 ， 二、同时也使两部门所有员工通过研讨明白了自己以 往工作中存在的不足之处和接下来要实施的改进工作中自己应当做什么 ，以及这样做的理由原因是什么 。
3、由两部门经理总结两部门研讨结果 ， 并整合两部门研讨成果 ， 将其转变为两部门都共同认可的一个合作问题及解决建议方案 。
4、由两部门经理联合署名 ， 将研讨结果形成书面工作 。

【我是|我是怎样让各个部门配合好】5、流程建议文 件和沟通制度建议 ， 呈交上级领导考虑审批 。
二部门经理在呈交报告时 应该共同前往 ， 并简单扼要地向领导做口头要点说明 。
5、上司同意审批了更加完善清晰的工作流程和沟通制度之后 ， 由 该上司出面 ， 主持召开一次两部门骨干或全体员工大会 ， 宣读解释新的 工作游戏规划 ， 确保所有员工都清晰知道自己以后应当做什么、怎么做 。
6、在上面的新规划宣示会议中 ， 应当考虑请两部门经理及两部门 的主要骨干发布感言 ， 确保核心人员完全理解并真正支持新规划的实行 ，以防止新规定成为一纸空文 。
如果员工普遍不理解不支持 ， 新规定归规 定 ， 做仍然照旧做 ， 那只能给二部门带来更大的工作打击 。
梳理工作流程和个人岗位职责是首要的 ， 但正式和非 。

6、正式的部门及 个人间工作沟通机制不可忽视 。
关于如何制定工作流程和如何建立部门 间沟通机制 。
通过制定明确的分工和流程 ， 来有力的规范各自部门的工 作 ， 这样可以少一些摩擦 ， 多一些效率！ 我个人认为 ,问题的出现有两个原因 ,一个是:制度的不够完善 .另一个是 :部 门主管之间的沟通与协作失调 .公司的高层领导对于利益分配相对失衡 .因此就现在的问题 ,首先应该是两个部门的主管的沟通和工作配合 .找 出矛盾的根源 ,利用制度去解决这个根源的产生 .同时公司也应该制定一 套科学的业绩考核标准以及制度 ,让员工的付出能够得到相对平等的回报 ,无 论是精神还是物质方面 .同时对于上下流程的部门 ,更应该制定 。

稿源：(未知)

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标题：我是|我是怎样让各个部门配合好