1、全面优质运营与全球价值链管理全面优质运营与全球价值链管理 从格兰仕成本管理说起从格兰仕成本管理说起 高层管理者的任务高层管理者的任务 战略管理的今天和昨天战略管理的今天和昨天 战略 管理 市场环境 昨天 率先进入 一个利润 丰厚的行 业 ， 建立 自己的防 御性优势 。
今天 结合自身的 优势、劣势 ，外部环境的 机会和威胁 ，选择合适的 目标市场和 定位 。
与竞 争对手和潜 在竞争对手 在那里决胜 。
牧草、奶酪 不穿鞋的“市 场”！ 别人已经进 入怎么办？ 美国波士顿大学美国波士顿大学10年跟踪研究的结果年跟踪研究的结果 要在当今的全球经济中生存 ，关键是通过世界级的运营 ，向顾客提供优质的、具有。

2、竞争性价格的产品或服务 。
212家美国企业关于“制造业未 来竞争重点”的调查项目 精益生产的启示精益生产的启示 贴近客户 （营销管理） 善待员工 （人力资源管理） 低成本 （生产及财务管理 ） 零缺陷 （质量管理 ） 这已经成为 世界企业共 同追求的经 营理念和价 值观 经营管理 偏于管理 属于决策层面 管理的外向性 属于工商管理、MBA 学生要学会作企业 经营（作企业） 学生要学会作具T（交货 期）Q（质量）C（成本 ）S（服务）竞争力的产 品和服务（作产品） 属于工业工程（IE ） 管理的内向性 属于执行层面 偏于工程 生产管理 全球最佳的全球最佳的GE公司怎么说？公司怎么说？ 杰克韦尔奇 。

3、（GE前董事长 ， CEO）：“打破 官僚体制 ， 要勇于面对现实” GE”群策群力” 六个西格玛统领全局 吉姆麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一 ，3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明 家 ， 只有类似成本控制、六个西格玛、 追求效能等词汇这可不是老公司的那 一套 。
” 格兰仕成本管理是优质运营的难得案例格兰仕成本管理是优质运营的难得案例 “在中国家电行业里 ，格兰仕在成本管理方 面是非常优秀的 。
” （某著名家电企业领 导人） “企业应该追求象格 兰仕那样 ， 把成本做 得低到无人企及 。
” （宋新宇） 业内企业评价咨询专家评价 关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具 有高度的内在一致性 。
由于具有了成 。

4、本管理的优势 ，使格兰仕才能真正实现了“物美价廉” 。
降低成本的不同思路降低成本的不同思路 削减员工、克扣员工 工资 压榨供应商 偷工减料 ， 降低质量 逃避应尽的义务 ， 例 如必须的售后服务 员工保持本地区中上 的收入水平 与供应商稳定合作 ，准时付款 ， 给经销商 全额补水 ， 诚信经营 质量一流 ， 消费者满 意 全球市场40份额 业内某些企业格兰仕的做法 格兰仕成本管理的战略价值：格兰仕成本管理的战略价值： 规模、成本与价格的良性循环规模、成本与价格的良性循环 从1万台到1500万台 。
充分发 挥规模经济的力量 。
产量每达到一个 新高度 ， 就把保 本点调整到远高 于竞争对手产量 的规模 ， 使竞争 对手长期处于 。

5、亏 损状态 ， 而自己 的优势得到扩大 。
一、格兰仕成本管理简述一、格兰仕成本管理简述 格兰仕成本的基本构成格兰仕成本的基本构成 生产成本 设备、材料、消耗、人工 财务成本 资金利用效率 销售成本 销售队伍及其支出 管理成本 管理人员及其开支 （一）生产的八大成本管理（一）生产的八大成本管理 格兰仕的八大成本管理格兰仕的八大成本管理 采购成本 最主要的成本项 最难降的成本 技术成本 从设计开始 主要是提高通用件的比例 格兰仕的八大成本管理格兰仕的八大成本管理 质量成本 1的不合格率对成本的影响也是巨大的 。
目前合格率在99以上 消耗成本 1也是惊人的 表格记录 能源成本 仪表 格兰仕八大成本管理格 。

6、兰仕八大成本管理 管理费用 资金成本 高质量销售 ， 现款现货 ， 没有一笔坏帐 尽量不贷款 人工成本 骨干队伍稳定vs.一般工人流动 计件制报酬 采购成本采购成本 “质量、价格、服务”的三大标准 稳定的质量 同行最低的价格 在格兰仕附近设仓库 ， 灵活应变 连续数年 ， 每年采购成本均能在已有的基础上 再降低10 。
采购成本采购成本 行业地位决定强侃价能力 成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作 伙伴 对供应商的配合 准时付款 管理辅导 没有额外要求 稳定合作关系 自配套问题自配套问题 自配套主要从质量保证角度考虑 零部件 电力 部分零部件自配套较大程度降低成本 定时器从30多元降到10元以下 不提倡 。

7、自配套 ， 但是迫于形势 ， 自配套比重还 是较高 。
按订单生产和采购按订单生产和采购 很早开始推行“零库存、大流水 ， 产供销平 衡”； 对三种库存均按订单进行管理 ， 责任到人； 外购零部件 自制零部件 产成品 在内销和外销之间调节生产能力 设备成本设备成本 设备全部采用一流设备 ， 保证生产效率； 整合 ， 低成本搬来跨国公司的生产设备； 全员生产保全（TPM） 。
（三）销售成本（三）销售成本 经销商合作经销商合作 厂商合作 ， 共同降价 在大降价的过程中要求经销商配合 ， 降低毛利率 利益回报 现款现货 降价完全补水 销售队伍销售队伍 格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完 成； 内销100人 ， 外销60人 国内 。

8、同行 TCL； 海尔 。
办事处定位办事处定位 销售办事处条件为家电行业内最简陋； 诚信、理念基础上建立与商家的合作关系； 销售办事处的定位是为商家服务 ， 而不是“公 关” 。
营销成本营销成本 文化营销 几乎不做电视广告 刚性营销 与媒体保持良好合作 格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家 电企业十分之一 （四）管理成本（四）管理成本 管理人员管理人员 管理人员占公司人员比例很低； 管理骨干队伍保持稳定； 部分管理部门之间共用人员； 坚持自己培养为主 。
管理机构管理机构 整个公司只有三个层次 ， 一竿子到底； 反应快； “不拜这个神 ， 到不了第二个庙” 。
老梁总老梁总 每天工作15到16个小时 不追求 。

9、当官 陆工陆工 “我们很少参与各种外部会议” 廉洁廉洁 没有“自留地” 不讲私情 评论：关于格兰仕的规模经济评论：关于格兰仕的规模经济 规模经济的基本规律规模经济的基本规律 总固定成本 总变动成本 平均单位成本 规模 成 本 几个规模经济（固定成本）的案例几个规模经济（固定成本）的案例 半导体制造 中芯国际 高科技制造（半导体代工企业） 基台 ， 每个2001000万美元 上海华虹 2001年亏损8亿元 无锡华晶 封装合格率不到80 无言的结局 造船 8万吨散装货船 ， 日本企业需 要19万工时 ， 中日合资企业需 要39万工时 ， 国内船厂平均80 万工时 。
SWS世界一流的硬件装备,与 日本、韩国船厂一样 。

10、 ， 但是每 年造船吨位数能力 ， 韩国600 万吨 ， SWS100万吨 。
汽车： 广州本田 神龙富康 微波炉的规模经济微波炉的规模经济 “世界经理人”：格兰仕新的营销策略在哪里？ “从生产这个角度来看 ， 年产1万台 10万台之间规模经济最为明显 ， 单 台成本可以降低20%以上 ， 从10万台 到50万台单台生产成本可以降低15% 左右 ， 从50100万台 ， 单台生产成 本可以降低10%左右 ， 规模达到100 万台之后 ， 规模经济就不太明显 了 。
” 最难是抛弃固定成本最难是抛弃固定成本 IBM电子商务的一则广告电子商务的一则广告 摇摇欲坠的热气 球 。
如何才能阻止热 气球坠落？ 所有的东西都被 固定住了！ 可怜的PHI 。

11、L 广告主题：抛弃固定成本 ， 不是PHIL！ 别人需要昂贵的代价才能得到的设别人需要昂贵的代价才能得到的设 备 ， 格兰仕只要很少的资金；备 ， 格兰仕只要很少的资金； 别的企业几个人做一个人的事 ， 而别的企业几个人做一个人的事 ， 而 格兰仕体制的优势下 ， 一个人能做几格兰仕体制的优势下 ， 一个人能做几 个人的事 。
个人的事 。
这就是格兰仕的规模经济这就是格兰仕的规模经济 企业怎样提高盈利能力？企业怎样提高盈利能力？ 设计、采购、制造（质量、消耗、能源、人工）、营销、 物流、服务 ， 人力资源、行政管理 。
两大来源： 第一 ， 对企业的价值链组成进行精心设计； 第二 ， 提高价值链上每个环节的效率 。
传统与创新的结合传统与创 。

12、新的结合 传统： 企业人员非常 精简 ， 全公司 13000多人只有 160名管理人员 。
（后面进一步 分析） 创新： 超越OEM的模 式 ， 低成本整合 跨国公司竞争对 手昂贵的一流生 产设备 ， 节约大 量设备投资 。
格兰仕的模式格兰仕的模式 “拿来主义”模式 “超OEM”模式 “湿OEM”模式 格兰仕“拿来主义” 模式抛弃了三大风 险 。
盛洪 跨国公司的设备、 市场与研发 格兰仕的管 理能力 中国的劳动 力成本优势 格兰仕抛弃固定成本妙计格兰仕抛弃固定成本妙计 通常认为的固定成本被非固定化 设备 通常认为的非固定成本其实具有很大的固定性 。
管理人员 菲利普科特勒：竞争对手4的降价应该如何 应对？ 2 。

13、0的降价如何实现？ 戴尔电脑 人民捷运 EASYGROUP 绝大部分降价成功的企业都是基于对价值链的精绝大部分降价成功的企业都是基于对价值链的精 心构思（商业模式）心构思（商业模式） 美国电影院以卖爆 米花为主要盈利来 源！ 深圳航空公司深圳航空公司 学习美国西南航空公司 ， 成为优质服 务、低成本的航空公司 。
二、透视二、透视“八大成本管理法八大成本管理法” 供应链管理的良好实践 QCD协调的运营系统 低成本改进方法 （一）供应链管理的良好实践（一）供应链管理的良好实践 为什么能连续为什么能连续4年实现年实现10？ 采购成本： 平均每台微波炉的原材料成本 。
核心是供应链管理问题 。
成本管理：从设 。

14、计开始成本管理：从设计开始 产品开发不是研发部门 一个部门的事 ， 而是全 公司的大事 。
供应部门参与设计阶段 的工作 ， 对是否能采购 到合格的通用部件很有 意义！ 供应商早期参与 供应商开发供应商开发 管理水平优秀的新本 地供应商加入公司的 供应商体系 价值分析与价值工程价值分析与价值工程 价值分析决不能关门进行： 供应商参与 竞争对手标竿比较 非传统产品的采购非传统产品的采购 消耗品、间接原材 料、服务的采购和 使用 企业的薄弱环节 供应商辅导供应商辅导 小供应商的质量水平往往 与主机厂有较大的差距： 企业在规模成长过程 中 ， 经营理念还停留 在老的阶段 。
借调管理人员 供应商人员培训 供应商会议 。

15、供应商会议 供应商信息共享 供应商业绩汇报 供应商奖励会议 采购战略规划和管理采购战略规划和管理 合作伙伴非常重要合作伙伴非常重要 企业的发展实际上 是企业生态系统的 发展 ， 而最直接的 就是供应商等合作 伙伴！ 漂亮的房子 磁悬浮列车 东方纹理防伪 （二）（二）QCD协调的运营系统协调的运营系统 建立了高水准运营管理系统建立了高水准运营管理系统 类似JIT 严格按订单生产、采购 持续改进 QCD协调下的低成本才是真正有竞争力的低成 本 。
创新产品、差异化产品、高科技 质量不只是产品质量质量不只是产品质量 麦当劳 ， 顾客对快餐店的满意程度： 约40取决于食品本身 ，20取决于食品的清洁程度 ，约1 。

16、5取决于员工的本身服务态度 。
三者构成“质量整体”的要素 。
以质量为基础的成本竞争以质量为基础的成本竞争 “如果质量不比别人高 ， 价格就得低一点；” 高质量也可以低成本 四个质量管理等级四个质量管理等级 一级“检验” 通过检查保证质量 ， 几乎没有质量意识和专门知识； 废品率超过5 ， 返工率超过3 工艺、服务和设计质量未经检验 研发与生产几乎完全脱节 二级“保证” 废品率3.1% ， 返工率2.7%； 开始检测工艺的稳定性 ， 服务质量已经明确 ， 设计 质量标准还没有出来 工人开始参与 三级“预防”（格兰仕） 废品率和返工率分别为1.5%和1.7%； 工艺稳定 ， 零次品率经常； 为最佳质量和最低成本 ， 实行供应商一 。

17、体化 。
四级“完美” 顶尖企业、零缺陷 面向直接客户 ， 产品质量优越 企业文化重组 质量管理等级提高对利润的回报质量管理等级提高对利润的回报 质量管理各等级的利润与销售增长率（19871991） 销售利润率销售增长率 第一级 质量检查 0.65.4 第二级 质量保证 4.67.1 第三级 预防次品 6.78.2 第四级 完美无缺 9.116.0 平均4.08.0 高质量、低成本、高利润高质量、低成本、高利润 两个跳跃： 质量达到二级 ， 销售利润接近平均数； 由二到三级 ， 销售利润率提高1倍 。
工艺程序稳定的企业与程序不稳定的竞争对手 相比 ， 成本低68% 。
其中： 质量成本占34； 劳动力和机器的生产率 。

18、较高 。
质量管理水平的克劳斯比检验质量管理水平的克劳斯比检验 特征我们一向如此部分符合事实我们不是这样 我们的服务和产品经常出 现废弃、偏差以及其他不 符合要求的现象 我们有以“修补”为导向 的售后服务和经销组织 我们的员工并不清楚在质 量管理方面管理者向他们 要求些什么 管理者不了解质量不符合 要求的真正代价 管理者深信质量出问题另 有原因 ， 而不是管理不当 所致 5分3分1分 统计得分 诊断结果建议 2125危险应立即进行急救 1620当心应预备好急救系统 1115须休养应当想办法治疗 ， 细加看护 610痊愈中应当做定期检查 5健全尚须咨询辅导 质量与成本的关系质量与成本的关系 中国市场上主要 。

19、消费品的平均合格率只有70 。
（国家质检总局抽查结果） 生产时的合格率是多少？ 克劳斯比：制造公司的不符合要求的 代价占营运成本的2025 ， 而服 务公司的则占营运成本的3040 。
其实 ， 要获得质量只要花费几个百分 点的预防和教育费用 。
（三）低成本的改进方法（三）低成本的改进方法 格兰仕的选择格兰仕的选择 装备要用先进的 ， 思想 要用实用的 ， 但是不要 时髦的 。
没有ERP/SCM/CRM ， 没 有电子商务 。
战略性采购、供应链管理、 战略联盟、超分工整合等 实在提高竞争力的思想都 用了 。
各项成本均有仪表测量、 数据记录 ， 不断调整指 标 ， 使管理越来越优秀 。
解决问题的两种思路解决问题的两种思路 美 。

20、国 创新 ， 也就是应用最 新、最高成本的科技 ，例如：发展中的电脑 和其他工具 ， 以及投 资大笔金钱 。
日本 改善 。
利用常识性的 工具、检查表及技巧 ，不须花费多少金钱 。
改善涉及每一个人的 工作 。
它所取得的进 步是奠定公司最重要 的基础 ， 是公司获利 的真正来源 。
改善的三项基本原则改善的三项基本原则 环境维持 5S(整理、整顿、清扫、清洁、教养)目的是从学习、 实践到自律 。
没有自律的员工不可能提供良好的产 品和服务给顾客 。
消除MUDA 致力于把一切不产生附加价值的活动都消除 ， 而不 是投资新设备等 。
标准化 PDCA/SDCA均是关于过程的标准化,过程保证结果 。
前者致力于改进标准 ， 后者致力于维 。

21、持标准 。
改善的回报改善的回报 今井正明：“据我的经验估计 ， 在现场导入良 好的环境维持 ， 可以降低50的不合格率 。
再加上标准化 ， 又可以降低新数字一半的不合 格率 。
” 一切减少消耗、提高劳动生产率、机器利用率 的管理行为都是消除MUDA ， 是改善 。
简单简单 格兰仕干任何事情都追求以简单 的方式进行 ， 关键是效果 ， 能达 到目的 ， 而不是形式 。
“复杂”很难 ， 却不意味着 高水平 。
认为、没有必要的复杂 为什么格兰仕能保持很简单的组 织结构 ， 那么少的人就可以做那 么多的事情？ 简单原则一：牢记最终目的简单原则一：牢记最终目的 核科学家：肩负世界和 平的重任 环境科学家：肩负可 持续发展重任 农业科学家：肩 。

【成本|成本管理知识-全面优质运营与全球价值链管理从格兰仕成本管理说起】22、负全世 界人吃饭问题 。
还记得摇摇欲坠的热气球吗？ 故事主题：谁应该被丢下去？ 小孩子的回 答 简单原则二：先做最重要的简单原则二：先做最重要的 教授的最后一课： 一个木桶究竟能装多少东西？ 大石头、小石头、沙子、水 保持资源紧张也是节省成本 的妙计之一！ 三、当前成本管理对中国企业三、当前成本管理对中国企业 的突出意义的突出意义 成本竞争者大行其道成本竞争者大行其道 美国沃尔玛、戴尔持续高速增长 瑞安航空公司从欧洲第三升至第一 EASYGROUP的迅速崛起 3COM（中国）在全行业不景气条件下逆势增长 中国比亚迪低成本淹死日本竞争对手 越是全球化、越是微利时代 ， 越是拥 有优秀运作能力的企业大 。

23、行其道 ， 他 们不仅市场份额越来越大 ， 而且利润 丰厚 。
美国沃尔玛美国沃尔玛 2002年2180亿美元 ， 增长14； 销售毛利率21.23 ， 净利率3以上； LIFO Inventory Adjustment存货管理系统降低成 本6700万元； 风格： 要代表顾客 ， 毫不手软地砍价 。
人员： 总裁开股东会不住酒店； 采购队伍8人住一个房间 。
充满自豪感地把自己定位在制造环节充满自豪感地把自己定位在制造环节 任何产业进入成熟阶段都将转向成本竞争 。
接纳世界成熟产业的转移是中国目前的一大机 遇 。
成本和市场是中国接纳产业转移的基本依靠 ，而成本要靠竞争才能降下来 。
在全球竞争中 ， 我们不要期望有创新性的产品 ，我们能做的是利用新技术降低成本 ， 以及降低 新技术应用的成本 。
如果不具备好的成本管理能力如果不具备好的成本管理能力 著名公司的创业史 科龙 东方通信 李晓华 著名公司的亏损史 科龙 东方通信 李晓华 如果具有好的成本管理能力如果具有好的成本管理能力 那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人 不要忘记了 ， 这块蛋糕将有一半是要留给中国 的 。
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所以 ， 中国并不仅仅是个巨大的市场 ， 它的民 族工业正在成为强大的竞争对手 。
杰克韦尔奇自 传 谢谢！谢谢！。

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标题：成本|成本管理知识-全面优质运营与全球价值链管理从格兰仕成本管理说起