分销商进入原厂的销售体系后 ， 原厂存在一套针对代理商的考核体系 ， 激励代理商不断提高业务能力 。
分销商一般需要具备较强的市场开拓能力和服务能力、丰富的客户资源、优质的管理能力以及良好的公司信誉和资金实力 ， 经过一定时间的筛选认证周期后 ， 方可取得代理资质 。
此外 ， 为避免同一区域内过度竞争 ， 原厂对区域内授权数量有所控制 ， 目前各大原厂在收缩和精简其在大中华区的代理商数量 。
由于取得知名原厂代理权是决定分销企业的业绩和未来发展的直接因素 ， 需要分销商长时间市场耕耘和积累 ， 是难以短期内 。

8、被追赶甚至超越的 ， 这构成了行业的代理资质壁垒 。
2、客户资源壁垒客户决定了分销商的业绩情况 。
电子产品是精密度较高的商品 ， 在专业化分工和生产链条日益精细化的背景下 ， 大型电子产品制造商为保证产品的质量 ， 原材料供应需可追溯 ， 精确到原材料的具体生产工厂、批号、生产时间等 ， 这对于分销商的供应链管理提出了较高的要求；同时 ， 优质客户也对分销商的技术支持、信息传递、品质及交付保障等均提出了相对较高的要求 。
虽然优质客户要求较高 ， 但其业绩水平和成长空间可为分销商提供长期的业绩保障 ， 有助于分销商规模、业绩的持续成长 。
因此 ， 分销商客户资源的优质程度决定了分销商自身的发展前景 。
分销行业有严格的客户管理体系 。
在原厂端 ， 实行 。

9、新客户报备制度 ， 即当分销商确定与客户进行合作后 ， 会向原厂进行报备 ， 一般来说 ， 该原厂的其他分销商不会就该原厂的产品与该客户展开业务合作；在客户端 ， 大中型电子产品制造商通常有严格的“合格供应商”管理制度 ， 即分销商必须经过严格的资质认定（认定时间通常在半年以上）才有资格向客户供应产品 ， 且具体某一家原厂的某条产品线的供应资格往往是排他性的 。
这套客户管理体系使得所有的物料都可追溯 ， 并且有效地规避了恶意竞争 ， 保障了分销商、原厂和电子产品制造商三方的权益 ， 积极引导分销商持续投入资源开发新客户以及更好地服务老客户 。
行业内大型分销商通过与优质客户的多年合作 ， 双方对彼此之间的流程、要求、物料储备等充分了解 ， 具备较 。

10、高的默契度 ， 建立了充分的信任和低成本的沟通方式 ， 达成了较为稳定的合作关系 ， 进而形成行业的客户资源壁垒 。
3、供应链管理能力壁垒分销商是产业链的重要一环 ， 通过整合产业链资源 ， 降低整体产业链的运行成本 ， 提高产业链的周转效率 ， 更有效地服务上下游 ， 这是分销商的核心价值所在 。
被动元器件对于分销商的供应链管理能力要求更为苛刻 。
相对于主动元器件 ， 被动元器件品类繁多 ， 用量巨大 ， 单笔交易涉及的交易数量十分庞大；应用领域广泛 ， 客户众多 ， 分销商需面对由数百乃至数千家客户组成的交易网络；单价较低 ， 单颗产品的价格多数在几厘到几分钱 ， 但在电子产品中不可或缺 ， 单价不到一分钱的被动元器件完全有可能决定单价数千元的电子设备能否顺 。

11、利出货 。
被动元器件在电子产品零部件中往往数量占比在70%以上而金额占比在10%以下 ， 客户对价格变动的敏感度较低而对交货及时性、交付齐套率的要求较高 ， 供应链管理能力是客户选择分销商核心关注点 。
因此 ， 分销商需要建立强大的供应链管理体系 ， 系统性地处理包括客户信息获取、客户需求预测、库存仓储调配、备货管理、物流周转、资金流转等问题 。
这一体系既包括IT等软硬件系统 ， 也包括采购、销售、仓储、物流等业务环节 ， 还需要长时间业务经验、原厂关系、客户关系的积累 ， 并形成本行业的壁垒 。
此外 ， 由于不同电子产品制造商的各种产品对被动元器件的要求存在很多细微差别 ， 使得被动元器件品种繁多 。
客户会根据自身的生产计划向分销商提供 。

12、采购预测并要求分销商备货 ， 分销商据此向原厂采购并形成库存 ， 若客户的生产计划发生变化 ， 有可能导致分销商库存积压甚至将库存降价处理 。
因此 ， 分销商需要对客户采购预测的时间和数量进行分析 ， 既确保向客户及时足量供货 ， 又保证自身的库存安全和资金安全 ， 这建立在对客户、行业以及产品的长时间经验积累基础上 ， 从而进一步增强了本行业的供应链管理能力壁垒 。

稿源：(未知)

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