【沟通|第5章沟通与合作】1、第五章沟通与合作 管理学基础 1 l单元三 沟通与协调 l单元四 合作与团队 2 l情景与分析 一、沟通及其有效性 二、信息传播与管理演讲 三、工作协调 四、上下级关系协调 l技能训练 3 l管理情景 一次困难的演讲 l最近 ， 在机修车间的工人中出现一股明显的不满情绪 。
其原因在于工人们得到一个小道消息：总公司即将开展 大规模的产品结构调整 ， 机修车间可能要转产 ， 其人员 至少将要消减一半 ， 大批工人可能不是将要进行转产培 训便是将要面临下岗或调离 。
所以 ， 机修车间现在是人 心浮动 ， 从而使得基本生产都难以正常进行 。
该车间主 任韩大林为此事大伤脑筋 。
他找到了杨经理询问此事的 真伪 。
杨经理也不知道是否真有此 。

2、事 ， 于是他专门找了 总公司的有关领导打听此事 。
总公司的领导告诉他：“ 这次调整肯定要涉及人员的变动与机构的精简 ， 但是该 车间是否转产 ， 变动面多大 ， 目前尚未确定 。
” 4 l总公司将要开展大规模的产品结构调整的决策尚未尘埃 落定 ， 由于听到小道消息 ， 机修车间的工人们却已经是 人心浮动 ， 并已明显地影响了该车间的正常生产 。
韩大 林觉得必须尽快与工人们进行有效的沟通 ， 以便澄清事 实 ， 消除他们的忧虑和平抚他们的不满情绪 ， 以使生产 得以正常进行 。
他决定召开一次全车间人员参加的说明 与沟通大会 。
在该大会上他将请杨经理亲自向大家讲清 这个问题 。
可是 ， 在目前这种实际情况下如果讲不好 ，可能引起员工们更大的情绪波动与 。

3、混乱 。
如何既能讲清 实情 ， 又能让员工们安心生产 ， 至少是在一定程度上稳 定情绪 ， 这令杨经理感到压力很大 。
5 一、沟通及其有效性一、沟通及其有效性 l沟通沟通是指为达到一定的目的 ， 将信息、思想和情感在个 人或群体间进行传递与交流的过程 。
沟通具有目的性、 信息传递性和双向交流性等特点 。
l沟通作用沟通作用主要表现为：有效实施指挥与激励；保证整个 管理系统的协调运行；协调各种人际关系 ， 增强群体凝 聚力等 。
l沟通分类沟通分类按信息流向划分 ， 可以将沟通分为：上行沟通 、下行沟通、平行沟通和斜向沟通(即在不同系统的不 同管理层次之间进行的沟通) 。
l沟通形式沟通形式：演讲与表达、人际交往、说服与交涉等 。
。

4、 6 l某公司经理高度重视与员工沟通 ， 有效调动员工的积极 性 ， 使企业充满活力 。
他采用多种手段直接与员工沟通， 避免中间环节 。
他将自己的电子信箱告诉员工 ， 要求 员工大胆反映实际问题 。
他本人坚持每天上班先认真阅 读来信 ， 并进行处理 。
公司又建立了经理公开见面会制 度 ， 定期召开 ， 也可因重大事情临时召开 。
参加会议的 是员工代表、特邀代表和自愿参加的员工 。
每次会议前 ,员工代表都广泛征求群众意见 ， 提交经理公开见面会 上解答 。
在调资晋级和分房两项工作刚开始时 ， 他亲自 就调资和分房的原则、方法和步骤等做了解答 ， 使部分 员工的疑虑得以澄清和消除 ， 保证工作顺利进行 。
管理实践管理实践 小案例 7 沟通障碍沟通障碍 。

5、噪声噪声 信息的数量与质量 。
传播信息的渠道或媒介出现问题 。
沟通双方的认知差异 。
利益关系 。
情感与心理因素 。
沟通者所持的态度 。
管理体制与群体风气 。
语言与表达 。
8 有效沟通的原则有效沟通的原则 明确沟通的目标 。
了解沟通对象 ， 增强沟通针对性 。
具备科学的思维 。
管制信息流 。
选择恰当的沟通渠道与方式方法 。
讲究语言艺术 。
及时地运用反馈 。
社会与心理因素的运用 。
9 二、信息传播与管理演讲二、信息传播与管理演讲 信息传播 。
沟通在本质上是信息传播的过程 。
l传播主体 。
l传播对象 l主体与对象之间的传播渠道与媒介 ， 如传播 的方式、手段、途径等 ， 都将影响传播的效 果 。
l环境因素 。
空间距 。

6、离 。
时机 。
行政距 离 。
10 100%100% 董事会董事会 56%56%总经理总经理 40%40%工厂管理者工厂管理者 30%30%监督者监督者 20%20%工人工人 图图6-1 6-1 下行沟通中的信息缺失下行沟通中的信息缺失 63%63%副总裁副总裁 11 管理演讲的作用与要领管理演讲的作用与要领 l管理演讲的作用管理演讲的作用 演讲是实施管理的重要手段 。
演讲是管理者塑造自身形象、实现有效沟 通的重要渠道 。
演讲才能是促进事业成功的保证 。
12 l成功演讲的要领成功演讲的要领 演讲要适应听众的需求 。
有较大的信息量 。
清晰的思路与结构 。
富有趣味 ， 生动感人 。
以“质”取胜 。
13。

7、l演讲的准备演讲的准备 搜集相关信息 ， 明确演讲的目的与听众 。
编写大纲或讲稿 。
演讲的心理准备 。
演讲练习 。
14 l演讲内容设计演讲内容设计 服务于演讲目标 。
信息真实可信 。
入乡随俗 ， 适应听众需要 。
基本结构设计 。
演讲稿的传统型结构 ， 分为三大部分：开 场白、主体部分、总结（结尾） 。
头与结尾的特殊作用 。
15 l演讲方法运用演讲方法运用 演讲者形象塑造 。
演讲语言艺术 。
声音与体态 。
鼓励现场互动 。
精心营造现场氛围 。
16 三、工作协调三、工作协调 管理情景管理情景 一次成功调整带来的紧张关系一次成功调整带来的紧张关系 l总公司要对一个重要的生产单位的生产线进行改造 。
由 于时间紧 ， 任务 。

8、重 ， 总公司决定抽调高仁峰经理负责直 接抓这个项目 。
杨经理到任后 ， 分管这项工程项目的公 司副总经理张志明向他作了详细的交待 ， 其内容包括该 项目的背景、改造方案、工作进程、近期任务等情况 。
交代完事之后 ， 张副总便马上飞往国外去参加一个为期 两周的国际项目谈判 。
l由于时间很紧 ， 所以杨经理全力以赴地投入到该项工作 中 。
可是在深入调查和实施的过程中 ， 杨经理竟发现了 一个重要的问题：按照张副总制定的现行方案 ， 有一个 造价很高的设备完全可以不更换因为只要增加一些 人工操作就可以保证该设备功能的实现和整条生产线的 生产效率达到预定水平 ， 而且它可以使公司节省投资近 2000万元 。
情景与分析情景与分析 17。

9、l杨经理经过仔细调查和反复论证后 ， 觉得对原有方案的 这一调整是合理可行的 。
于是 ， 他赶紧给 l张副总打电话 ， 可是 ， 或许是由于谈判正处于紧张而关 键的阶段 ， 他打了许多次电话都没有与张副总联系上 。
这可把杨经理给急坏了！由于工期不等人 ， 于是杨经理 不得不向公司总经理直接汇报 。
他认为一向仁慈宽厚的 张副总是不会挑理的 。
总经理听了高仁峰经理的汇报后 非常高兴 ， 同时对原方案中存在的问题感到一丝不悦 。
他充分肯定了杨经理的聪明才智和决断精神 ， 并半开玩 笑地对总公司领导成员们说：“如此精明的张副总 ， 竟 败在一个毛小子的手中！”于是 ， 该项建议很快得 到总公司的批准 。
改造工程按照调整后的方案进行 ， 进 展得非常顺利 。

10、 。
18 l一周后 ， 张副总回到国内 ， 得知这一情况后大为恼火 。
有一次还在杨经理面前明显地表现出不满 ， 甚至是愤怒。
为此 ， 杨经理觉得很是不解和委屈 。
他觉得他完全是 为公司的利益着想才这么做 ， 再者 ， 总经理的那番话又 是以开玩笑的方式说的 ， 张副总为何对他如此不满和愤 怒？他不知道如何解决与张副总的这个矛盾 。
l但是 ， 麻烦并没有到此结束 。
由于调整后的方案会使工 人们的劳动强度比原设计方案大 ， 工人们盼望新设备大 幅度减轻劳动强度的希望落空 ， 他们表现出非常不满 ，而且都把矛头指向杨经理 。
而杨经理必须在试生产期间 领导这个生产线的运行 ， 消除改造中工人们出现的明显 的对立情绪 。
杨经理为此感到非常烦恼 ， 他应当如 。

11、何去 应对这些问题呢？ 19 工作协调的类型与原则工作协调的类型与原则 l工作协调的类型 。
工作协调主要包括纵向 协调与横向协调两种基本类型 。
l工作纵向协调的原则 维护统一指挥原则 。
相互尊重职权 。
加强信息沟通 。
建立清晰的等级链 ， 并明确划定各自的职 责权限 。
20 制度方式 对经常性业务与工作制定标准、程序与规 范 ， 实现管理工作标准化 。
对于需要各部门根据变化随机处理的问题， 要通过例会制度进行协调 。
建立有联系的横向部门之间的信息沟通制 度 ， 遇有例外性问题 ， 可进行跨部门直接 沟通 。
涉及多个部门的例外性问题 ， 可采用联合 办公和现场调度的形式进行协调 。
21 组织方式组织方式 对于需要多个 。

12、部门长期协调的 ， 可建立常 设委员会或任务小组 。
对于需多个部门共同参与完成的临时性任 务 ， 可依需要设立临时性的委员会或任务 小组 。
对于职权相关的几个部门 ， 可由一名上级 领导来分管 。
对于需要经常性进行各部门工作协调的 ，可设置专职的协调部门 ， 专司协调工作 。
22 人际关系方式人际关系方式 培养健康融合的组织文化 。
对于需要密切配合的部门 ， 应使其合署办公 。
建立基层管理运营组织 。
直接沟通方式 。
23 四、上下级关系协调四、上下级关系协调 上级关系协调 l协调上级关系的重要性 。
l协调上级关系的方法与艺术 。
最根本的是要出色地做好本职工作 ， 并反映出有很 强的工作能力 。
摆正位置 ， 尊重职权 。
与 。

13、上级主动沟通 。
与上级保持适度的距离 。
l与上级冲突的处理 。
以事实为根据 ， 分清是非与责任 。
下级服从上级 ， 要以尊重的态度 ， 认真查找自己的 责任与原因 。
主动与上级沟通 ， 修好关系 。
24 下级关系协调 l协调下级关系的方法与艺术协调下级关系的方法与艺术 。
坚持“以人为本”的现代理念 ， 尊重、关怀下级 。
充分信任 ， 放手使用 。
多沟通 ， 多联络 。
搞“五湖四海” ， 坚持“一视同仁” 。
“严”“爱”结合 ， 宽猛相济 。
l与下级冲突的处理 。
与下级冲突的处理 。
最重要的是应以宽容之心对待下级 。
有一条铁的定 律：“任何一位下级都不愿意得罪自己的上级” 。
以平等的、毫无偏见的态度对下级的错误提出批评， 当然也要自责自 。

14、身存在的不当 。
要和好如初 ， 照样信任 。
25 情景与分析 一、人际交往与合作 二、团队管理与建设 技能训练 26 情景与分析情景与分析 管理情景管理情景 新产品开发小组的协调难题新产品开发小组的协调难题 新星公司为推进现代管理 ， 在全公司范围开展团队建设 。
杨经 理的分公司为推动产品更新 ， 占领市场 ， 决定组建一个新产 品开发小组 。
杨经理觉得正好利用这个机会开展团队建设试 点 。
于是 ， 他亲自抓这个小组的建设 。
项目组的成员是从各相关部门抽调来的 ， 有搞科研的 ， 有搞技 术的 ， 有搞生产的 ， 有搞营销的 ， 有搞成本核算的 。
这大家 都感到新产品开发对企业生存发展的重要性 ， 压力很大 ， 并 一心想把工作干好 。
但是 ， 这几个人 。

15、不但专业不同 ， 工作有 差异 ， 而且个性差异也很大 。
随着工作的进行 ， 各种矛盾也 逐步显现出来 ， 刚刚组建的小组开始就有了不祥之兆 。
由于新产品开发的重要性 ， 是由杨经理亲自任项目组组长 。
为 了尽快出成果 ， 他运用自己经理的权威 ， 大刀阔斧 ， 强化项 目组的管理与建设 ， 制定了明确的目标、严格的规章制度、 明晰的责任制度与刺激性强的奖励制度 ， 包括上班打卡制度。
但是有的人却就此提出异议：这些就是团队管理吗？这同 传统的管理有何差别？ 27 杨经理也感到心里没底 ， 他也弄不清到底什么是团队管理 。
听 说团队管理要放权 ， 他就把一些事情交给小组一些成员负责， 可是这些人又不知道怎样干 ， 结果还是事事请示杨经理 ，事情办得更 。

16、不顺畅了 。
小组成员之间的冲突不断出现 。
当营销人员经过市场调研提出 一种全新产品的开发后 ， 虽然得到研究人员的支持 ， 积极进 行研发 ， 可以进行新产品的试制 ， 但却遭到生产管理人员的 反对 。
理由是现有的设备生产这种产品困难很大 ， 质量也很 难保证 。
同时 ， 财务人员也认为成本过高 ， 定价高了卖不出 去 ， 定价低了要亏损 。
几方各执一词 ， 争论得不可开交 。
同 时 ， 各个成员之间的个性差异也引发各种冲突与矛盾 。
一位 孤僻高傲的研究人员的一身傲气 ， 一位生产管理人员的尖酸 语言 ， 一位性格古板的财务人员的冰冷面孔使小组成员 之间经常出现不愉快甚至冲突 。
杨经理本想利用这个项目小组搞团队建设试点 ， 却不想搞成了 这个样子！ 28。

17、分析与决策 请概括出这个项目小组出现了哪些群体冲 突问题？ 你认为应怎样解决这些冲突？ 你知道什么是团队管理吗？杨经理对项目 组的管理是否符合团队管理的要求？ 对于如何对该项目组进行团队建设 ， 请提 出你的建议 。
29 老师点拨 解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为： 1.掌握并会灵活运用人际交往的艺术 ， 善于 与人合作； 2.能处理好群体关系 ， 促进群体和谐 ， 化解 群体冲突； 3.能有效运用团队管理的要素与手段 ， 把 握团队建设的要领 。
30 一、人际交往与合作一、人际交往与合作 合作及其机制 l合作是指人与人及群体之间为实现共同目 标、任务、利益而相互配合与支持 ， 共同 努力的过程 。
l合作机制 合 。

18、作要素与结构 。
合作机理与过程 。
合作的实现途径 。
31 合作机制合作机制 合作目标 整体输出： 合作行动 个体聚合： 沟通与激励 合作基础： 利益、观念、情感、资源 主体： A、B、C 主体： 甲、乙、丙 合作环境 图5-2 合作机制 32 合作意识与自我修养 l树立合作意识 。
l加强自我修养 。
工作中的配合与支持 l明确共同目标 ，l准确地定位职务角色 ， 正确地处理职权关系 。
l出色地完成本职工作 。
l主动地配合他人 。
l善于寻求别人的帮助 。
l加强工作中的沟通 。
l正确处理竞争与合作的关系 。
情感融通艺术 l真诚、热情、助人为乐 。
l研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要 。
l交谈的技巧 。
。

19、 33 交谈的技巧交谈的技巧 要言之有理 ， 并有足够信息量 ， 以内容吸引人 。
选择对方感兴趣或擅长的话题谈 。
尊重与赞美 。
回避忌讳的话题 。
运用幽默 。
善于倾听 。
以真诚的态度倾听 ， 并运用体态语言去“恭听”， 甚至入神 ， 表明受到吸引 。
要适时进行必要的提问或回应 ， 引导对方讲下去。
这样 ， 谈话者不但从交谈中获得满足与愉悦 ，而且 ， 还会给你以相应的感情回报 。
34 二、团队管理与建设二、团队管理与建设 l团队的含义 团队是指有明确目标与个人角色定位 ， 强调自主管理 ， 自 我控制 ， 沟通良好 ， 和谐合作的一种扁平型组织形式 。
l团队的特征 在组织形态上 ， 团队属扁平型组织 。
在目标定位上 ， 团队有明确的目标 ， 每个 。

20、成员有明确的 角色定位与分工 。
在控制上 ， 强调自主管理 ， 自我控制 。
在功能上 ， 形成一种跨部门、交叉功能的融合体系 。
在相互关系上 ， 构建和谐、合作的团体 。
35 海尔有些产品在海外的自主经营体 ， 会把研发部门、营销部门的人 员、客户 ， 还有制造人员组织在一起 ， 共同根据当地的需求来开 发 ， 速度就非常快 。
当然企业也提前定目标 ， 必须占市场多大的 份额 ， 做到了之后你们这些人就能得到多大的收入 。
开发市场的 费用 ， 算作经营体的成本 ， 扣掉了成本 ， 扣掉开发费用 ， 最后的 利润 ， 经营体可以和企业来分享成果 。
一开始这个就非常明确 ，大家都拧成一股绳 。
否则 ， 开发人员会说我开发的产品很好 ， 卖 得不好是销售人员的事；销售人员会 。

21、说人家要一个什么功能 ， 他 没有给我加上我不好销售 。
大家都找理由 。
l比如：海尔专门为印度一个客户成立了一个跨国界经营团队 ， 他 们的责任就是发现该客户的需求 ， 并通过满足客户需求为客户创 造价值的同时 ， 实现自身价值增值 。
通过这种方式 ， 2008年 ， 当 地海尔手机的销售收入增长了89%！ l资料来源：海尔官网：http:/ 管理实践管理实践 36 团队的类型 l将团队划分为工作团队、项目团队、管理团队 。
向自我管理团队发展的趋势 由传统的工作群体向自我管理团队发展 。
六种团队类型的简要分析 。
管理者角色的演进 。
监督型领导参与型领导团队型领导 图 5-4 管理者角色的演进 37 团队建设的阶段团队建设的阶段 探索阶段；雏形阶段；成长阶段；成熟阶段 。
团队建设的要领团队建设的要领 科学地设定目标 。
打造团队文化 。
促进跨部门整合与技能互补 。
维持小规模的团队 。
加强沟通与激励 。
重新设计信息系统 。
重新设计报酬系统 。
38。

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标题：沟通|第5章沟通与合作