1、国营企业干部事迹材料原湘潭电缆厂破产后 ， 企业困难重重 ， 职工人心不稳 。
由华菱集团、湘钢、上海迪策科技、湘潭市经济建设投资公司、湘潭电化等5家国有企业适时发起成立湖南华菱线缆股份有限公司 ， 以1.35亿元收购了湘潭电缆厂的主体资产 ， 正式接管这个破产后长期处于困境的老牌国企 。
丁伟平临危受命出任公司总经理兼党委书记 ， 组建湖南华菱线缆股份有限公司 ， 着手探讨利用国企的优势组建国有股份公司并救活破产国企之路 。
时隔两年多 ， 华菱线缆悄无声息地叩开了市场的门扉 。
2005年 ， 实现销售收入3.1亿元 ， 利税700多万元 ， 员工年收入从8000元增长到18700元 ， 预计今年可实现销售收入7.2亿元 ， 人均销售收入160万元 ， 利 。

2、税3200万元 。
临危受命：五大问题催新模式 湘钢作出任命丁伟平为华菱线缆总经理的决定时 ， 他还在欧洲考察 。
那时 ， 是2003年5月30日 。
丁伟平仍然清楚的记得！ 得到消息 ， 丁伟平内心很犹豫：虽然自己有在湘钢使几个企业扭亏为盈的经验 ， 但毕竟只是湘钢的二级厂 ， 要独自担当华菱线缆的重任 ， 能行吗？作为一个被党培养多年的企业党员干部 ， 面对组织的信任 ， 丁伟平义无返顾 ， 决定挑起这副重担 ， 带领5名副手上任了 。
走马上任后 ， 丁伟平带领副手先后赶赴全国各地 ， 在同行业中展开为期三个月的调查 。
通过深入调查研究 ， 他们发现原定的租贷经营资产的模式 ， 不适合企业的发展 ， 并向华菱湘钢决策层提出五点疑惑：一、在职工身份没有置换前 ，。

3、谁上岗 ， 谁不上岗 ， 公司难以作主 。
怎么办？二、租贷经营 ， 设备和技术改造搞不搞？三、原企业的债权债务如何理清？四、企业产生效益后 ， 如何长远发展？五、3500万资金对线缆企业来说 ， 只是杯水车薪 ， 企业能不能转起来？ 丁伟平和他的一班人在反复斟酌与详细论证的基础上 ， 又适时提出了收购经营的新模式 。
这个新模式的提出 ， 为当时矛盾重重、困难重重的破产大型国企改制提供了一种良方 。
并很快得到决策层的认可和支持 。
时任湘潭市委书记陈润儿是这样评价这次资产并购的：“既保证了国有资产没有被分块出租 ， 同时又保证了国有资产没有流失 ， 这次收购经营是湘潭市国企改制最成功的 ， 是理清资产关系最好的范例 。
” 锐意改革：“三把火”推动新 。

4、机制 新官上任“三把火”！ 丁伟平这“三把火”烧的就是新机制的推出 ， 用职工们的话说就是“令人始不料及” 。
首先是改革人事制度 。
在这场改革中 ， 丁伟平承受了极大的压力 ， 领导的电话 ， 朋友的托情 ， 为的是把人往企业送 ， 往往一个岗位 ， 有七、八个领导、朋友来打招呼 。
如果按照领导的职务大小、朋友的亲疏来照顾 ， 都要得罪人 ， 而企业又不能重蹈传统国企人浮于事的覆辙 ， 思来想去 ， 丁伟平决定一个都不照顾 ， 一律凭考试上岗 。
公司实现了产权和职工身份的完全置换 ， 在原湘缆职工中择优录用了430人 ， 实行“能者上、平者让、庸者出”的机制 。
在机构设置上推行“扁平化”管理 。
机关设五个部 ， 部长由经理层兼任 。
公司一旦决策 ， 直接落实到位 ， 各 。

5、项工作没有扯皮现象 。
整个机关包括经理层仅21人 ， 二级分厂只有一个厂长 ， 两个主办 ， 机构之精简 ， 人员之精干 ， 这是传统国家企业所无法企及的 。
第二是创新分配机制 。
丁伟平认为 ， 在企业的分配机制创新上 ， 传统国企和民营企业都没有突破 。
在国企 ， 指标每年上涨 ， 工资按比例上浮 ， 与效益没有多大关系 。
干好了则给你封顶 ， 给你加指标 ， 鞭打快牛;
在民企 ， 老板定工资随意性大 ， 与效益也没多大关系 。
华菱线缆的分配机制发生了根本性的变化 ， 按效益分配已成为分配机制的主要形式 ， 公司重点突出了销售人员、技术骨干和主要管理人员的利益 ， 形成了新的分配机制 ， 技术人员按技能定薪 ， 按开发新产品的利益分成对于新产品、新材料、新技术 ， 按照第一年所 。

6、创利润的20%实行效益提成奖励;
销售人员大包干提成;
中层管理人员实行模拟年薪、绩效考核;
一般管理人员按月绩效评分 ， 奖罚兑现 。
公司对二级长实行模拟子公司运作 。
采购、销售和财务由公司集中管理 ， 各厂负责生产经营活动的组织 。

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