这种投资愈多 ， 则投资者对实现目标的承诺将愈大；书面目标较不容易遗忘；当目标种类较多时 ， 以书面写下它们之后 ， 比较容易协调它们之间的潜在矛盾 。
(4)目标必须具体而且可以衡量 。
含糊笼统的目标极难作为行动的指南 。
例如某单位主管因感于该单位员工流动率过高 ， 而立下决心予以避免 。
倘若他将目标定为“降低本单位的员工流动率” ， 则该目标肯定难以作为行动的指南 ， 因为他没有具体指出流动率应降低多少 。
。

18、但若该目标被改为“在六个月内将员工流动率由65%减至25%” ， 则上述的缺点将不复存在 。
(5)目标必须具有期限 。
任何一种目标都必须指明完成的期限 。
原因有二：第一、若不指明目标的完成期限 ， 则人们很容易采取拖延的态度 ， 而使目标的实现遥遥无期 。
第二、确定目标的完成期限 ， 有助于恰当的行动纲领的拟定 。
不过 ， 在估计完成目标所需的期限时 ， 管理者最好是按“至少”需要的时间作衡量的基础 ， 这样才比较容易令管理者的估计切合实际 。
(6)目标之间必须相互协调 。
同时追求多种目标时 ， 管理者必须事先化解存在于各个目标之间的冲突或矛盾 ， 以免让管理者所获得的各种成果因相互抵销而徒劳无功 。
正如上面第(5)项原则所指出的那样 ， 在 。

19、确立某一目标时 ， 管理者必须衡量实现该目标所需的总时间；其次 ， 将这个总时间区分为若干细小的单位 ， 以便令管理者在每一单位时间内只须照顾目标的一小部分 。
例如一个为期五年才能实现的长远目标 ， 可以区分为五个“年度目标” ， 而每一个“年度目标”又可区分为四个“季目标” ， 每一个“季目标”又可区分为三个“月目标” ， “月目标”又可区分为“周目标” ， 以至“日目标” 。
以上所说的即是一般所谓的“目标金字塔” 。
在上述长远年、季、月、周、日六个层次的目标之中 ， 最容易把握的是“周目标”与“日目标” 。
“周目标”与“日目标”的实现有赖于若干活动的进行 ， 因此管理者必须依据周目标及日目标分别编制“每周工作计划表”及“每日工作计划表 。

20、” 。
“每日工作计划表”原则上应该在每日开始工作前编好 ， 最好是在前一工作日接近终了时编好 。
理由有三：第一、在编制次日的工作计划前 ， 管理者可以顺便简要地检查一下当天的工作情况 。
如今天哪些事做对了?哪些事做错了?事情是否在自己掌握下进行?如何使明天的工作做得更好?这一番检查将有助于编排次日的工作 。
第二、事先编好工作计划可使自己在心理上处于安稳的状态 。
假如该工作计划是在前一天编妥 ， 则可利用上班途中对其恰当性作进一步的斟酌 。
这样 ， 当自己一走进办公地点即能胸有成竹地着手工作 。
第三、事先编好的“每日工作计划表”可以作为权衡偶发事件的的依据 。
例如工作途中某一事件突然发生 ， 这个时候管理者应该先考虑该突发事件是 。

21、否比自己预先拟定的工作更重要 。
倘若答案是肯定 ， 那么管理者应毫不犹豫地去处理这一宗突发事件 。
倘若答案是否定的 ， 则管理者可设法拒绝或延迟处理 。
“每周工作计划表”及“每日工作计划表”中可设一栏填写履行各项工作的优先次序 。
该优先次序的编排对管理者能否有效地实现目标具有决定性的作用 。
次序的决定 假如管理者仔细地自我反省 ， 就不难发现 ， 管理者大概都依据下列各种准则决定事情的优先次序： (1)先做喜欢做的事 ， 然后再做不喜欢做的事 。
(2)先做熟悉的事 ， 然后再做不熟悉的事 。
(3)先做容易做的事 ， 然后再做难做的事 。
(4)先做只需花费少量时间即可做好的事 ， 然后再做需要花费大量时间才能做好的事 。
(5)先处理 。

22、资料齐全的事 ， 然后再处理资料不齐全的事 。
(6)先做已排定时间的事 ， 然后再做未经排定时间的事 。
(7)先做经过筹划的事 ， 然后再做未经筹划的事 。
(8)先做别人的事 ， 然后再做自己的事 。
(9)先做紧迫的事 ， 然后再做不紧要的事 。
(10)先做有趣的事 ， 然后再做枯燥的事 。
(11)先做易于完成的整件事或易于告一段落的事 ， 然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事 。
(12)先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事 ， 然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事 。

稿源：(未知)

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标题：时间管理|[时间管理]时间管理的误区(doc )( 四 )