目前尚无发电企业根据中层干部岗位能力素质要求和中层干部能力素质匹配方面有针对性地开展个性化中层干部培训工作 。
3. 。

7、中层干部的后备机制 中层干部在企业的经营、管理和生产活动中处于承上启下的骨干地位 ， 在中层干部调整或产生空缺时 ， 需要及时配备合格的管理者 。
因此 ， 对中层干部岗位进行一定储备 ， 核心职能部门更应一对一或多对一的进行储备 ， 确保在中层干部人员调动或流失时 ， 对企业的运作不产生影响 ， 这一点在企业管理界已是共识 。
从调研中发现 ， 各发电企业都开展了中层干部储备的选拔工作 ， 都制订了相应的制度 ， 确保后备干部管理的正常开展 。
但各发电企业对中层后备人员的管理方式并不完全一致 。
我们从以下几个维度对中层干部储备进行了分析比较 。
4.中层干部的绩效管理 目前 ， 发电企业对中层干部的绩效管理主要关注的是绩效的考核 ， 大多采用的方式为 。

8、360度考核和目标考核两种类型 ， 对部门的考核评价结果有时也被直接应用 ， 作为中层干部的绩效结果 ， 同时 ， 也存在对中层部门负责人的考核结果作为部门的绩效考核结果 。
发电企业中层干部的360度考核一般以年度为周期进行 ， 由公司领导（上级）、其他中层干部（同级）、所属员工（下级）和职工代表（相关者）进行考核评价 ， 考核评价的内容为通常采用德、勤、能、绩、廉五个维度 ， 或者采用能力、态度、业绩等类似的考核维度 。
发电企业中层干部目标考核一般以月度或年度为周期进行 ， 月度的目标考核一般以定性的工作任务和关键事件考核为主 ， 年度的目标考核以定量的关键绩效指标和定性的年度工作任务目标相结合 。
绩效考核的结果各发电企业的应用 。

9、方式也不太一致 ， 有的直接按结果得分 ， 进行激励薪酬分配；有的按绩效结果进行分等级 ， 按等级进行激励薪酬的分配；有的企业只是将结果作为激励薪酬分配的参考 。
有个别发电企业还有季度激励薪酬 ， 但季度一般并不单独进行绩效考核 ， 而是将季度内各月度绩效求和后进行应用 。
5.中层干部的薪酬管理 发电企业中除领导层外 ， 中层干部和一般员工采用的是同一套薪酬架构 。
薪酬周期采用月薪制 ， 薪资项目按照上级公司的工资改革文件 ， 基本薪酬项也基本一致 ， 分为月度工资、月度绩效奖励、年度绩效奖励以及其他一些非固定零星奖励组成 。
个别发电企业还有季度绩效奖励 ， 作为对月度绩效奖励的补充 。
发电企业的基本薪酬架构基本统一 ， 薪酬项目基本相同 ， 根 。

10、据企业所在地区差异、单机容量和装机总容量不同 ， 薪酬的总额有较大的差异 。
二、发电企业中层队伍管理普遍存在的问题 发电企业中层干部的管理有很多良好的实践 ， 各发电企业根据自身特点形成了一些适合于本企业的管理方式 。
基于发现问题的角度 ， 从以下几个方面对发电企业中存在的一些问题作简要描述 。
1.中层干部培养和培训机制不健全 ， 目标不明确 目前各发电企业对于中层干部培养普遍认为是上级公司的事 ， 理由是 ， 公司领导是上级公司管理范畴内的事 ， 培养中层干部也是上级公司的事 ， 对优秀中层干部往往采用薪酬激励的单一方式 ， 用培养作为激励的机制尚未很好形成 。
发电企业绝大部分中层干部管理经历相对专业比较单一 ， 管理知识面相对较窄 。
。

11、 对于每一个中层干部 ， 其所在的岗位需要什么样的能力、素质和经历不太明确 ， 同时对于中层干部本身具备的能力、素质和经历也不太明确 ， 就造成了对中层干部的培养和培训方向不太明确 ， 开展的培训往往没有针对性 。
2.中层后备的管理结构不够规范 如何快速、准确地选出中层干部岗位候选人 ， 往往是摆在发电企业领导和人力资源部经理面前的一道难题 。
虽然各发电企业都建有中层后备库 ， 但中层后备是否具备担任所接班的岗位品德、知识、能力、态度和业绩 ， 往往没有一个明确的结论 ， 在培养上、考核上更是没有明确管理制度 ， 所以在中层干部岗位产生空缺时 ， 中层后备是否达到所候任岗位的标准 ， 往往无法清晰判断 ， 通过何种渠道选拔中层干部往往是没有一 。

12、个明确的定论 。
3.激励机制不够突出 由于发电企业中层干部的工作绩效难以进行定量的考核评价 ， 工作责任也不十分明晰；结果是“大锅饭”和平均主义盛行 。

稿源：(未知)

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标题：发电|发电企业中层干部队伍管理模式研究( 二 )