中层干部的薪级区间较窄 ， 中层干部之间的薪酬差异偏小 ， 未能突出核心部门和辅助部门的差异 。
4.退出机制不够健全 发电企业中层干部碌碌无为不乏实例 ， 但由于缺乏“能上能下、能进能退、能官能民”的危机感 ， 因而太平意识较普遍 ， 不求有功 ， 但求无过 。
“不到年龄不退岗、不犯错误不下台”现象普遍 。
一般管理人员即使有潜质、有实绩 ， 但明确的职业发展通道或通道不畅通 。
5.缺乏规范健全的考评机制 目前由于发电企业的中层干部尚未形成明确的定量的考核评价体系 ， 工作责任也不十分 。

13、明晰 ， 结果是平均主义盛行 ， 不犯大错 ， 干多干少一个样 ， 有业绩没有业绩一个样 ， 勤勉敬业与疏懒懈怠一个样 ， 这在某种程度上滋长了中层干部中多一事不如少一事的无为价值趋向 ， 想干事、干实事的人没有自我价值得到认同的预期 。
三、发电企业中层干部队伍管理的发展方向 1.规划好竞争性选拔中层干部管理体系 职务的升迁是对员工队伍特别是干部队伍最强有力的激励 ， 是其成就与价值的最重要体现 。
在竞争性选拔范围方面 ， 一是在中层后备同类型选拔 。
例如生产各部门中层岗位的后备可以作为对于同一类型的中层干部岗位 ， 当这类中层岗位空缺时 ， 在这批后备中进行选拔产生 。
二是在全体员工中开展公开性选拔 。
对于岗位没有合适的中层后备时 ， 可以采用公 。

14、开选拔的方式进行 。
将竞争性选拔中层干部与直接任命中层干部作为同等重要的干部选拔方式 ， 通过建立竞争性干部选拔制度 ， 通过对职位分析 ， 选拔能力素质较高的人才 ， 为中层干部队伍的塑造起导向作用 ， 引导人才的成长方向 。
同时 ， 重视能力、注重实绩、强调公认的选拔体制 ， 为干部队伍的整体素质提供保障 。
2.施行中层干部轮岗制 所谓“中层干部轮岗” ， 是指通过对管理干部定期岗位轮换的相关措施 ， 帮助管理干部获得自身能力素质的提高 ， 并以此培养和选拔内部高素质管理人才 。
管理层轮岗制度为国际500强企业所普遍实施 ， 这一做法被很多公司证实是迅速培养复合型人才的重要手段 。
轮岗的周期一般为1年或2年 。
通过中层干部轮岗制度的建立 ，。

15、形成全新的发电企业中层干部管理氛围 ， 一是有利于打破部门界限 ， 使中层干部通过换位思考培养全局意识、协作精神；二是培养复合型中层干部 ， 通过在不同部门多岗锻炼 ， 可以丰富管理人员的工作经验 ， 提高其分析能力、应变能力、沟通能力和领导能力；三是适时轮岗 ， 防止腐败 。
岗位轮换还有一个十分重要的作用 ， 就是防止既得利益现象的出现和发现管理上的弊端 。
3.建立完善中层后备管理机制 中层后备是中层干部的接班人 ， 中层后备的培养、选拔、使用是为未来发展打好基础 。
发电企业应充分重视和完善中层后备的选拔机制 ， 并使之常态化 ， 与技术人才、技能人才共同形成公司三支队伍的职业生涯通道 。
与中层干部相同 ， 中层后备也应采用竞争性选拔的方 。

【发电|发电企业中层干部队伍管理模式研究】16、式 。
选拔应重视员工的业绩 ， 但更应关注员工的能力素质 ， 对不同的中层干部岗位 ， 关注的能力素质也不一样 。
应采用能力素质选拔模式开展选拔 ， 如心理测试、性格测试、文件筐测试、无小组讨论、情景模拟、沙盘实战等 。
在中层后备培养上 ， 一旦条件成熟 ， 就可以采用挂实职锻炼的方式进行培养 ， 在发电企业内相应中层岗位进行挂职锻炼 ， 有条件的可以到同一集团发电企业进行挂职锻炼 ， 也可到上级单位挂职锻炼 ， 这有利于集团公司企业文化的融合和工作机制的协调 。
要明确中层后备培养目标和标准 ， 要充分、严格重视考核评价 。
要把中层后备与目标岗位所需的能力素质相比较 ， 来判断中层后备的培养是否胜任目标中层岗位 。
中层后备岗应实行动态管理 ， 并有一定的淘汰率 。
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标题：发电|发电企业中层干部队伍管理模式研究( 三 )