为此 ， 项目启动之初就遵循以下三个原则 ， 通过多次论证 ， 最终设计出台了10大类55项需要比较的客户感知指标 。
一是客户满意度指标相关原则 。
项目纳入检测范围指标的选取重点是围绕客户满意度领先及各商业过程 ， 将商业过程进行量化、细化和过程化 ， 比较指标分为市场和网络两个片组 ， 涵盖了网络、资费、促销、新业务、终端、支撑、营业厅、热线、电子 。

7、渠道、客户经理等10个方面 。
二是与客户感知相关的原则 。
所有比较指标均是客户感知类指标 ， 来自于各客户接触界面 ， 指标的检测及衡量尽量扮演客户在真实环境下进行 ， 需要反映客户的真实体验情况和主观感受 。
三是可进行三方比较的原则 。
所有指标都能够通过检测团队取到三家运营商的具体数据 ， 便于进行比较 。
关键客户感知指标比较库示例：（2）开展三方比较检测3条主线 。
一是省公司各部门主导的专业线条的比较检测；二是分公司牵头的本地化的综合检测；三是聘请专业调查公司开展的第三方角度的比较检测 。
3种方式 。
一是客户体验 ， 由公司内部干部职工亲身体验移动、联通和电信的网络、业务、服务等内容 ， 如网络类的比较指标要求检测人员在同一地点 。

【服务|服务比较优势提升工作模式的建立与应用】8、同一时段持三家运营商的终端设备通过拨打电话、上网等测试比较三方的网络质量感知；二是流程穿越 ， 扮演真实客户对三家运营商的主要业务服务全流程进行穿越 ， 如对营业厅、网站等渠道业务咨询、办理、投诉流程的体验；三是客户调查 ， 对于无法通过体验获取比较情况的指标 ， 委托第三方对客户进行抽样电话调查 。
检测方案示例：3项成果 。
一是26份专项分析报告 。
通过全面的三方服务比较 ， 最终提交了26份比较优劣势分析报告 ， 包括专业部门提交的11份专项分析报告 ， 14份地市分公司综合比较分析报告 ， 专业调查公司提交的第三方比较分析报告 。
二是187个优劣势点 。
累计提炼出全省性需改进提升的问题27个 ， 地市级问题点160个 。
三是全员行动 ，。

9、省市县共有540余名干部职工参加了比较检测环节 ， 省公司主管市场的郭小明副总经理亲自参加 ， 既有省公司主管领导各部门负责人、分公司领导 ， 也有各级别管理人员、基层单位人员 。
主要优劣势分析（附表）示例：（3）改进提升经过三方比较检测 ， 针对发现的比较优劣势点 ， 公司客户服务管理部门客服和专业部门逐个进行分析 ， 按照保持领先和对客户满意度的影响大小 ， 确定了重点待改进问题和相应的改进措施 ， 其中对于竞争对手表现领先的指标是改进提升重点；对于三方表现相近但自身表现较差 ， 且影响整体满意度的指标 ， 是次要关注和改进重点；对于我方有明显领先优势的指标则扩大宣传 ， 强化客户感知 ， 并提高对方客户期望 。
制订的改进措施及完成效果纳入 。

10、湖南公司工作督办流程 ， 每月由服务管理部门进行检查通报 ， 并纳入对各部门及分公司的考核 。
（三）主要业务服务创新点1、服务管理新思路 。
项目将竞争引入到客户服务工作体系 ， 注重与竞争对手在各个环节上的“比较” ， 强调客户感知的全面领先 。
从原有只关注企业自身的“内部服务管理”向既关注自身又关注竞争对手的“全面服务管理”转变 ， 是对现有全网客户导向工作流程体系的发展和补充 ， 是一种新的服务管理理念 。
以前 ， 我们抓服务更多的是关注企业本身 ， 对服务水平高低以及客户感知好坏的评价也局限在企业内部进行一些比较 ， 没有关注同行业竞争对手 ， 是以自我为主的“内部服务管理” ， 这在中国移动占据市场绝对主导地位、竞争对手普遍不重视服务的 。

11、时期为企业发展发挥了很重要的作用 。
而随着通信市场的发展 ， 特别是竞争对手的快速成长 ， 市场的竞争已经演变成了三家运营商在网络、产品、服务等方面的全面竞争 ， 孰优孰劣客户的心中会有一个比较 ， 自有一个判断 。
因此 ， 中国移动要想保持领先 ， 赢得市场 ， 就必须以客户为中心 ， 不仅仅只看自己 ， 自己和自己比 ， 还要看对手 ， 和对手比 ， 而这种以客户感知为中心 ， 以竞争为导向的管理思路正是该项目的核心思想所在 。
2、服务工作新模式 。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0902/0024074464.html

标题：服务|服务比较优势提升工作模式的建立与应用( 二 )