通过项目的实施 ， 建立了关键客户感知指标库 ， 固化形成了比较检测-定位优劣势-专项提升闭环工作模式 ， 深化和推动了全面服务质量管理工作的开展 ， 使服务质量管理体系更加完善和具有时代性 。
今后湖南公司仍将会持续按照 。

12、这种模式做好客户服务工作 ， 对中国移动其他省公司具有较好的借鉴意义 。
项目的实施在湖南移动内部建立了常态化的服务比较机制 ， 各部门在制订市场发展、网络规划及维护计划、服务提升等方案时都已经自发的将与竞争对手的比较作为了基础性工作之一 。
另外 ， 关键客户感知指标已经纳入到了湖南公司服务质量监控预警平台的开发规划 ， 下一步将实现常态化的、系统型的预警监控 。
3、服务提升新方法 。
项目为我们找到一种提升客户满意度特别是领先度的新方法 ， 同时 ， 有效调动了市场和网络片各部门和人员的力量 ， 共同参与到了服务提升工作中来 ， 有效解决了“服务工作缺乏抓手”、“大服务理念贯彻落实艰难”等长期以来困扰中国移动服务管理者的难题 。
今年全网 。

13、满意度KPI侧重于考核移动在整体上的领先程度 ， 而如何提升领先度没有经验 ， 也缺少方法 。
前两年 ， 湖南移动提出了“以投诉为抓手”的服务提升方法 ， 通过抓降低投诉量、解决投诉中反映的问题 ， 切切实实的提升了客户服务感知 ， 连续三年在集团公司满意度kpi考核中得满分 。
湖南移动通过实施该项目 ， 找到了一种全新的服务提升工作方法 ， 找到了新的工作抓手：一是提升客户满意度特别是领先度的新方法 ， 项目通过比较找到竞争优势和差距 ， 然后通过有针对性的工作来扩大优势、弥补差距 ， 最终达到全面领先的目的；二是践行客户导向理念的新方法 ， 客户是企业生存之基 ， 也是企业生长之源 ， 客户服务是全局性、全员的工作 ， 该项目以领先为目的 ， 以比较提升为 。

14、手段 ， 有效调动了市场和网络片各部门和人员的力量 ， 共同参与到了服务提升工作中来 ， 初步形成了多部门分工协作、职责明确的客户导向工作新机制 。
（四）应用情况项目从一开始就在全省范围内全面开展 ， 市场、网络片所有部门、14个地市分公司全部参与 ， 涉及网络质量、实体渠道、电子渠道、资费及促销质量、新业务、终端、支撑、宣传等所有与客户有接触的服务界面 ， 是一次系统性、全员性、专业性和实效性相结合的工作应用 。
（五）经济效益（单位：人民币万元）项目总投资额10回收期（年）栏目年份新增利润新增税收创收外汇（美元）节支总额2010623.752011784.16各栏目的计算依据：2010年：项目最显著的效果就是带来客户满 。

15、意度和忠诚度的提升 ， 以及离网率的下降 。
本年度湖南公司客户忠诚度同比提升了1.25% ， 按照期末用户2600万计算 ， 等于是少离网32.5万客户 。
根据第三方调查统计 ， 其中有超过5%用户因为此项活动的开展而选择不离网 ， 这批用户的人均ARUP值约为65元/月 ， 按六个月计算 ， 这里所带来的收入为325000*0.05*65*6=633.75万元 ， 减去项目投入10万元 ， 2010年总收入为623.75万元 。
2011年（暂时只计算到8月底）：根据集团8月通报湖南公司客户忠诚度较2010年底提升1.04% ， 按照上述计算方法 ， 所带来的收入为：29000000*1.04%*0.05*65*8=784.16万元 。
财务部盖 。

16、章生产、应用单位财务专用章和财务负责人签字年 月 日（六）社会效益1、客户满意度大幅提升 ， 领先优势得到巩固 。
根据集团公司8月份全网满意度调查结果通报 ， 湖南公司标准满意度领先强势竞争对手6.18% ， 较去年提升了3.07% ， 全网排名由第27位上升至第8位 ， 网络、资费、促销、营业厅、热线等商业过程均有明显提升 ， 其中语音网络满意度领先竞争对手13.42% ， 排全网第2位（2010年排第8位）；资费套餐满意度较去年改善6.40% ， 领先度排全国第6位；促销活动、话费信息的领先度分别列全国第4、8位 。
2、解决了多个比较劣势问题 。
通过全省上下的共同努力 ， 累计解决了100多个比较劣势问题 ， 比较优势较年初在量上和质 。

17、上都有了比较明显的提升 。
以热线IVR话费查询为例 ， 通过比较发现联通和电信客户分别只要操作2、3步即可 ， 而移动客户需要操作5步才可以查询到话费 ， 操作流程明显比对手要复杂 ， 问题发现后 ， 相关部门立即对IVR流程进行了优化 ， 将话费信息内容前置至第三步展示 ， 经过跟踪测试 ， 发现约有80%的客户通过这一流程变化缩短了查询时间 ， 妥善的解决了该问题 。

稿源：(未知)

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标题：服务|服务比较优势提升工作模式的建立与应用( 三 )