怎么招，我又学了一下会流程 _小知识

会流程(我又学会了怎么 )
随着社会的发展，科技的进步，各行各业对人才的要求越来越高。如何通过获得合适的人才已经成为企业在市场竞争中站稳脚跟的重要因素。
古语有云:“千军易得，一将难求。”适合岗位的人才是企业的好将军。用什么找到好的将军？已经成为管理者的重要命题。
“人才胜任力”模型的出现，成为帮助管理者解决命题的重要。那么，这个模型是什么，如何构建呢？今天就来聊聊这个话题。
什么是“人才胜任能力”模型？
“能力”这一概念是由哈佛大学教授大卫·麦克利兰于1973年首次正式提出的。
当时，McLelland教授经过大量实验后发现，可以用它来区分优秀员工与普通员工的深层次特征，如动机、特质、自我形象、态度或价值观、某一领域的知识、认知或行为技能等可测量的个体特征。
“胜任特征”正式提出后，有学者认为其适用范围应该更广。经过不断改进，最终确定“胜任特征”是指在特定的工作岗位、组织环境和文化氛围中，可以客观测量的个体特征以及由此产生的可预测的、以绩效为导向的行为特征。比如知识，技能，特质等等。
传统方式与人才素质模型
传统的往往只是为了填补职位空空缺。这样的员工并没有考虑自己是否能适应团队中的角色和职责，导致员工入职后出现很多问题。
而且在传统中，过于看重应聘者的学历和工作经验，往往忽略了应聘者的工作能力，导致很多人入职后职位不匹配。
……
当胜任力模型应用于时，人员可以综合分析工作方向、工作具体要求、组织绩效考核等。，并筛选候选人的能力。
基于对候选人工作胜任能力的评价和筛选，既保证了员工的能力不会出现偏差，又保证了员工与工作的匹配程度。
如何应用能力模型
胜任特征模型的出现有效地帮助了部门对应聘者的工作能力进行合理的评估，同时也为评估提供了明确的依据。
为了保证胜任特征模型能够平衡个人、绩效和员工胜任特征之间的关系，应用胜任特征模型的过程一般包括四个阶段:确定目的和需求、明确岗位胜任特征需求、选择渠道和实施筛选。
一、确定的目的和需求之初，首先要明确的目的和需求。这里要从企业的战略性人才规划入手，结合外部发展形势和内部环境的变化，制定出适合企业发展的人员补充计划。在明确目的和需求的同时，还要对应聘者未来的能力提升和晋升做出相应的安排空，使企业的人才规划能够随着新的环境而变化，确保企业的人员结构能够在数量、质量和人才素养方面得到改善。
第二，明确界定工作能力的需求
人员在定义岗位能力要求时，首先需要对岗位的“关键要素”进行分析和分类，然后构建“需求框架”并定义等级，以确定岗位的用人标准，避免出现“人岗不匹配”的现象。
分析职位关键因素的有很多种，结果也不尽相同，但目前公认比较有效的是“行为事件访谈” 。
“行为事件面试”要求人员挑选优秀员工和普通员工进行交流比较。通过他们性格和知识的差异，进而分析他们工作绩效的差异，可以得出影响他们绩效的关键因素，这就是需求框架的组成部分。
以主管这个职位为例。获得关键因素后，先进行分类(如下图所示) 。
分类完成后，需要根据企业的岗位需求定义关键因素的层次，从而完成岗位需求框架(如下图所示) 。
需要注意的是，对于成绩的定义，不能肤浅地认为分数越高越好，要明确“适合”和“高分”是不同的。
框架在定义需求水平时，以“适合”为标准，“高分”只是员工未来需要努力的目标。
时，最核心的标准是与应聘者的能力水平相匹配，从而提高的效率，保证应聘者在未来能够产生更高的价值。
三。选择渠道在选择渠道时，人员需要利用好内外部渠道，为企业人才。外部渠道通常包括会、猎头公司、互联网平台等等。其中，互联网平台成为的主流。人员要在平台上发布职位信息，及时收集适合职位的简历，反馈给用人部门。内部渠道是人员在内部发布job 空职位空缺信息，实行内部员工竞聘或内部员工推荐。绕过中间环节，让应聘者和方直接对接，工作才能高效、平等、更感性。四。实施筛选以上步骤完成后，就可以开始面试筛选，通过合适的人才测评工具对候选人做出试用决定。首先，根据职位需求框架确定职位的能力要求，明确应聘者的入职条件。然后，确定用于测试候选人的基本形式和工具。选择测试表格和工具时，必须根据工作的性质来选择和使用。比如纸笔测试法适用于技术类、内容类等等；对于人事、销售等，应用结构化面试法；对于面试管理，采用评价中心法...在测评过程中，要对考生进行客观、规范的评价，确保采集的数据能够公正、真实地反映考生的真实情况。当评估结束后，需要对所有候选人的测试成绩进行评估，最终决定是否尝试上岗。

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