客家小小彬|价值流图分析实战—难画的未来图作者|王聪来源|精益改善杂谈全文总计11

作者|王聪
来源|精益改善杂谈
全文总计1182字，需阅读3分钟，以下为正文：
在纸上画未来图很简单，在生产现场画出未来图才是艰难的事情，如果一年内画不出来，就说明所做的未来图太理想化了。因此建议，要基于现地现物，画出多幅未来图。
01
其他的四个价值流准则
精益价值流改善准则四：努力将顾客订单计划只发给价值流中最下游的一个连续流过程，称之为定拍过程。该过程的节拍决定了上游工序的节拍。
前文中谈到了确定节拍的方法，实际运作中，是先确定节拍，然后让所有工序按节拍生产才对。
精益价值流改善准则五：在定拍过程按时间均匀分配多品种产品的生产
这是要求进行品种和数量的平准，似乎除了丰田总装线，没有任何企业能做到。所以，只需要做到，在一个班次内，按市场实际需求（而不是按预测，或者效率最高），完成本班次的生产任务即可。
精益价值流改善准则六：在定拍过程通过计划或取走一小份定量工作产生一个“初始拉动”
初始拉动的概念，是为了符合精益思想中的第四个原则（由顾客需求拉动价值流）。
而现实中，定拍过程是按计划生产的，而生产计划要满足顾客需求。所以初始拉动只是纸上的概念。
现实的场景是确定物流的频次和转运的数量。
精益价值流改善准则七：在定拍过程的上游过程培养“每天制造各种零件的能力”
这是要求进行SMED的改善，也是后四项准则中，最有用的一条。
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基于现状图，确定改善点
《价值流分析》的书中，确定了多个改善点，并将改善结果和改善项目都画到了未来图上。

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1、市场需求环节的改善：
1.1、确定节拍时间。
1.2、决定交付方式：是用成品库存按订单发运，然后拉动最后一道工序。还是将客户需求发到最后一道工序，然后将完工品发运。
丰田汽车未使用上述两种方式，而是总装线按‘平准的计划’生产，成品库弥补‘实际生产和实际需求’的差异。具体看前文《需求与节拍》。
2、生产过程物流环节的改善：
2.1、尽可能连续流布局。
2.2、无法改布局，就用超市拉动上游生产。
3、生产计划环节的改善：
3.1、明确定拍工序。
3.2、在定拍过程均衡混线生产。
3.3、工序间的物流频次和数量。
4、支持未来图的现场改善
4.1、标准作业或线体平衡（以节拍为基准）。
4.2、快速切换（SMED）。
4.3、降低设备故障。
4.4、提高工序质量水平。
4.5、提高采购频次。
‘第4’部分的改善是为了支持未来图的，而未来图是为了缩短整体生产周期的，所以，要将改善的成果用于缩短生产周期。
缩短的周期通过计划环节投放到销售承诺上，这样的改善路径，才符合精益思想的原则。
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总结
如果企业的客户需求稳定（例如丰田），或者企业能够有效运用总量平准，那么价值流分析是一个优秀的生产系统改善工具。
如果没有上述的条件，那么价值流分析就是一个从系统的角度上，进行‘连续流布局、线体平衡、异常改善’的目视化工具。
改善的目标是缩短生产周期，改善的发力点主要是制造过程。
不是所有的企业，都会用到上面的所有改善方法。需要现地现物、需要充分借鉴‘非精益’的工具，和科技进步的成果。

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【客家小小彬|价值流图分析实战—难画的未来图】生产周期缩短，且少花钱（不花钱）才是硬道理。