【爱历史】“精密机械和电气工程车间”的“隐形巨人”罗伯特·博世( 二 )

接下来自然是乘胜前进、势如破竹的历程了。于德国制造如此，于博世亦然。产品继续改进、工厂扩产增员成为博世这一时期的主旋律。 1902年，博世推出带有火花塞的高压磁电机，可以应用于所有车型， 1909年成立了专业的知识产权部门。
到1913年，博世基本垄断了全球磁电点火系统市场，而且公司盈利来自德国以外的比例达到了令人吃惊的88%！
也许与早年的广泛游历有关，实际上，罗伯特的目标从来不仅限于德国市场。早在1898年公司情况刚刚好转时，他就在英国开出了第一家国外销售办事处，之后是法国、奥地利。 1906年，博世更是走出欧洲，闯进遥远的美国和南非，接下来的5年间，又相继进入澳大利亚、阿根廷、中国以及日本。追随汽车业在各国的崛起，博世业务逐渐遍及美亚非澳各大洲，成为真正的全球汽车配件供应商。要知道，在当时，一趟几千公里的旅程需要花费数周的时间，且通讯不便，做到如此程度的国际化，需要的不仅是技术、策略，更是勇气。
穿越战争、危机和萧条，实现逆势飞跃
国际化让博世收获了无与伦比的广阔市场，同时也带来了更大的危机几率。因为那个时代，战争频发，并与经济危机互为因果，而博世的海外市场众多，无论哪里爆发战争，都难免被波及。
1914年，正是博世国际化全面铺开、蒸蒸日上之际，第一次世界大战硝烟腾起，此后持续四年有余。倾巢之下安有完卵，博世海外市场大幅缩水，销售成绩随之下滑。战争结束后就更惨，因德国战败，博世的海外资产被直接充公或没收，业务几近归零。
这一年，罗伯特58岁了，接近花甲，但他斗志不减。若干年后，博世的高管回忆这段历史，认为拓展新市场以及业务范围构成了当时博世的核心对策。一战的主战场是欧洲，南美市场基本未受影响，汽车工业正蓬勃，这成为罗伯特锚定的增量市场。其实早在1910年，博世就在南美的巴西里约热内卢设立了首家代理商，这一次，则于1921年直接在阿根廷首都布宜诺斯艾利斯成立了第一家博世销售店，大力拓展地区业务。
创业初期，从产品线杂乱到形成核心主线，罗伯特花费了10年时间。但战争告诉他，想要尽最大可能地规避风险，鸡蛋还是不能放在一个篮子里。所以在一战后，博世明确地转向多种产品的研发，从1921年起，先后推出电喇叭、雨刮器、柴油喷射泵等新产品，由供应单一汽车零配件转为供应多样汽车零配件，其汽车供应商的地位进一步得以稳固。
尚未等忙于战后重建的博世完全缓过来， 1926年全球汽车行业又进入寒冬，博世销售额在一年内下降了35% 。这让罗伯特更加坚定了多元化路线，且为减少对单一行业的依赖，开始将经营范畴拓展到汽车行业之外。此后，通过新建或收购，博世进入燃气设备、无线广播、电影放映机、家用电器等领域，从单一的汽车零配件供应商，演变成以电气工程为核心的工业集团。它们历经百年演化，构成了博世日后的核心四大门类：汽车零部件、工业、能源、建筑。
博世集团LOGO/图源：维基百科
在不断的重建和谋求快速大发展的过程中，罗伯特还形成了自己的竞合哲学。即：通过和竞争对手合并或共同投资合作，为自己创造相对温和的发展环境。他深知，作为企业家，无论开出多少支票都无力阻止战争，但在纯商业领域，你死我活并非唯一答案，共赢才是最佳选择。
有效的战略调整为博世的战后重建指明了方向，使得罗伯特带领博世在一战后逆势飞跃，成功穿越了1923年德国通货膨胀、1926年全球汽车行业危机、1929年欧美大萧条，海外销售网络甚至超越了战前规模，成为一家真正的全球化集团公司。
既是优秀管理者，也是好老板
在战略方向之外，现代化生产流程变革也为博世的战后重建起到了不可忽略的作用。
实际上，作为那个年代最卓越的企业家之一，罗伯特一向重视内部管理，其以品质和效率为追求核心的管理哲学构成博世的竞争优势之一，且深刻地影响了后来的一批德国企业。
据说，罗伯特为人亲切，不端架子，保持着亲临现场工作的习惯。但惟有一种情况例外，这便是发现车间有浪费现象或产品质量检测不过关时。每当此时， “整个车间都会感受到老板的震怒” 。他将对产品质量的承诺与人格相连， “我宁愿损失金钱，也不愿意失去别人对我的信任”成为其留给后人的名言。