观察者网|老牌制造企业的“工匠神话”为何最终破灭？( 二 )

日本还专门设立了戴明奖对质量管理优异的企业进行表彰。丰田公司1961年开始在所有的工厂推行全面质量管理（TQC）体制，通过对全公司进行监查，把质量管理的工作划分为质量保证和成本管理，两者都是在产品完成前的预防工作。 1965年，丰田公司获得了戴明奖。 [5]总而言之，以戴明为一个符号，日本在二战后形成了重视质量管理的工业文化。
到了1987年，戴明已经开始劝告他的美国同胞向日本学习了：“大概从1958年起，日本产品大量涌入。产品价廉物美，不像战前或战争刚结束时的产品那样粗制滥造……那时美国人在打瞌睡吗？现在我们还没醒吗？我们的问题是质量。难道我们做不出优质产品吗？”[6]戴明的发问体现了美国以及其它发达国家向日本学习时代的氛围。
由于丰田生产方式诞生于汽车工业，因此，美国的汽车企业向日本学习顺理成章。 1980年，福特汽车公司盈利锐减并失去大量市场份额，该公司决定到日本取经。恰好1979年福特汽车公司买下了日本马自达汽车公司24%的股票，而马自达公司的广岛工厂于1974年全面复制了丰田生产方式，因此，福特汽车公司能够通过前往马自达广岛工厂调研来了解精益生产。在数周的考察时间里，福特公司的决策层和工会领导发现，马自达公司生产323型轿车的费用只相当于福特公司生产同类车型护卫者轿车的60% ，而且马自达在制造上发生的错误要少得多。此外，马自达能用比福特更快的速度和较少的气力开发新产品。回到美国后，福特公司开始运用精益生产的许多方面，不久就迎来了良好的市场结果。 [7]福特汽车公司学习丰田生产方式，这一事件本身就充满象征意味。
在高端制造业领域，美国企业同样出现了向日本学习的风潮。德州仪器公司为了应对日本竞争，就采取了戴明推荐给日本企业的同一套全面质量管理体系。公司的一名管理人员指出，在1980年代前，他们并不了解全面质量管理的理念：“我们过去总是信仰质量，但主要指向产品质量。于是我们将质量视为一种制造环节的责任。我们同样不知道全面质量管理的价值是与公司所有方面都有关联的。 ”1981年，德州仪器公司开始寻求质量改善，其质量管理负责人表示美日企业之间其实有诸多相似之处：“我们注重战略规划，我们注重自动化，我们注重人的效率，我们广泛使用团队改进项目，这些例子都是我们的相似之处。 ”该公司组建了一个由每个部门的质量管理者组成的公司质量委员会，高层管理人员很快就接受了质量改善的培训，公司还利用《质量蓝皮书》来检验每个部门的质量表现。在引入全面质量管理后，德州仪器公司的营业有了很大改善。从1987年到1995年，德州仪器公司半导体产品的顾客退货率降低了超过70% ，产品缺陷率降低了65% ，制造周期缩短了超过60% ，节省了数百万美元，不准时交货率则下降了83% 。 [8]诚然，德州仪器公司学习的理念与制度从本质上说是美国人自己创造的，但由于日本人将其发扬光大并借此获得了强大的市场竞争力，故德州仪器公司是在日本企业的压力下来提升质量的，其直接的学习对象反而是作为竞争对手的日本企业。