人人都是产品经理|4个方面解答，品牌是什么？( 四 )

发展至今，阿玛尼的服装早已不是乔治·阿玛尼一手设计和制作。但是基于过去的品牌认知，顾客仍然愿意接受阿玛尼服装的溢价。
2. 可积累：品牌延伸
小米作为科技消费品领先者，已然成为生态链品牌。小米以手机为核心业务，延伸到电脑、电视、空调、洗衣机等多个品类。你很难界定小米是经营什么产品的公司。

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著名奢侈品牌爱马仕以皮具起家，逐步延伸到珠宝、香水、钟表、鞋履等品类，消费者仍然竞相追捧。
一个拥有强大顾客认知的商品符号，可以像黑洞一样，吸收多种品类的利益，积累更多的价值。
3. 可交易：品牌授权和转让
2012年，南极人开启疯狂的品牌授权之旅。截至2019年，南极人授权店铺多达5800家，品牌授权及相关服务收入高达13亿元，而且品牌授权的毛利率高达93% 。于是，南极人“卖贴牌”的生意，遭到媒体的轮番抨击。
其实，品牌授权是一种常见的资产化运作行为。就连“炮制虽繁，必不敢省人工，品味虽贵，必不敢减物力”的同仁堂，也存在品牌授权方式。
国际大品牌也不例外。飞利浦的电视业务从2010年9月就出售给中国企业冠捷科技。你能买到的飞利浦电视都是纯粹的“Made in China” 。
况且，品牌授权和转让是受到法律保护的，其中包含着复杂的经济学原理，并不能单从直觉和道德来评判。
品牌资产可增值、可积累、可交易的三个性质，决定了品牌增长的杠杆效应。
04 品牌是企业组织
如果你只经营单一品牌产品，品牌管理工作直观明了；如果你拥有庞大的品牌产品体系，你就需要梳理品牌架构，把每个品牌的管理能力进行组织化。
小品牌的成功往往基于创始人的个人能力，但是大品牌的成功一定要基于企业的组织能力。
中国有很多在某个细分领域打造成功品牌的企业，但是一旦跨品类、多品牌经营，就开始出现问题。这种增长瓶颈不只是关于商品符号、顾客认知的品牌能力，更是关于企业组织的品牌能力。
宝洁作为快消品牌的航空母舰，支撑着海飞丝、舒肤佳、SK-II、Olay等几十个成功品牌，背后依靠的就是组织能力。

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宝洁公司的尼尔·麦克尔罗伊（Neil McElroy）开创了品牌经理制度。
为了避免营销工作的混乱无序，缺乏组织支持，企业需要建立品牌经理，专门负责特定品牌的营销计划，协调与研发、生产、销售、物流和财务等部门的关系。