|生产计划应当怎么做？( 七 )

我们应当从订单流转时间、设计时间、采购时间、生产方式等方面压缩，这里面倒是一个金矿。

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1、合同订单流转时间控制
第一敦促营销要及时与客户签订合同，不要一拖再拖，往往客户的需求早已确定，只是有我们营销人员各种因素导致合同签晚了，合同一签就非常刚性。
另外还有一些马大哈营销人员，合同签下来放在抽屉里忘记下发了，这些都是要控制的。
第二就是项目计划管理部门，接到营销的订单必须限定时限传递给技术部门进行设计，管控不好，往往这个环节会浪费三、五天。
第三就是组织各部门进行项目评审，共同评估该项目是否有新物料、新技术规格和其他地区性特殊需求，以判断是否有新开发任务，以免届时生产交付时造成措手不及，快速组织评审和问题提前发现，这其中都会有大把时间的节约。
2、技术部门设计环节时间控制
技术部门本身设计工作还好控制，一旦涉及到外部设计院图纸确认工作，这个时间就常常没有了底限，拖个一周、半月是常事。
这个一方面需要技术部门积极做好设计研沟通工作，不是一遇到困难就丢给外部门，起码自己要承担70%的责任。
一是建议技术部门自身要加强与设计院沟通，理解其地区特殊性需求，做到一次性设计合格，避免无谓反复。
二是做好重点设计院平时拜访工作，加强感情沟通，以便使自己的图纸在其众多的厂家图纸中脱颖而出，获得优先处理待遇，这些是需要做工作的，而不是一发了之。
当然，真正遇到较大困难的，肯定需要营销部门去共同承担，因为毕竟设计院一般还是比较强势的，算是半个业主，需要请业主协助一起沟通，这方面营销人员有天然的优势。
人人把设计院图纸确认工作认为是一个理所当然的长时间，我以为，这恰恰是你区别于别人的利器，也许这里面就有核心竞争力。
3、物资部门采购环节时间控制
物资部门也是一个对于生产交付时间影响的大户，因为涉及到外部供应商，了解和控制不如自家车间，不好好思量，一定会被供应商牵着鼻子走。
当然我们也要做好自身工作，供应商供货不及时，大半原因一般会出自我们自身。
物资部门时间一般会花在两个方面：
一是物料价格谈判是一件费时的事情，时间不能太长，毕竟客户交期等在那儿，项目计划管理有一个原则，眼下的项目物料采购成本必须为交期让路，成本节约长期工作可以为以后的项目考量，一句话，不要影响客户时间需求。