|为什么都做品牌授权，只有南极人最成功？( 四 )

品牌授权2.0 就不仅仅是做到性价比和品质了。而是需要一套综合的服务能力。
A、品控因为品牌授权，就像一个餐厅是加盟的，总部其实是很难控制菜的出品的。比如你并不能保证每一条短裤都不褪色。
B、品类不可无限扩张哪怕说低势能的品类，确实解决信任基础，就打败了大多数杂牌，但是南极人应该是承载不住所有品类的。这个扩张是否有边界？
C、供应链南极人这么多年构建的供应链是否具备的独特的优势。无论是响应速度，还是周转速度，还是规模。
D、第二曲线南极人是在某个时间点上的偶然，还是能够复制下去。所以品牌矩阵能否成行。以及在非领先品类能否突出表现都值得关注。

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以上痛点，是所有品牌授权类型企业将面对，能够对应做到优化的就实现了2.0 。
我们对比餐饮行业可以发现，品控的本质并不在于你是否有意愿管理，而是只要总部有能力帮我多赚钱，不听他的不划算，才能管理好。在电商行业，依然如此。故而抛开书本上那一套，品控的本质还是在于【订单量】，你规模大，厂商就听你的，没规模，瞎扯淡。当然更严格的管理体系也是一部分。
经数据比对，与推测相符，随着时间的推移，规模向头部厂商集中，这更容易实现品控。
“2019年，南极人品牌家居服相关类目产品销售额超11亿元，其中， 16家核心工厂生产贡献出了1500多万套睡衣。 ”
“2019年，南极人品牌成人袜子相关类目产品销售额达12.9亿元，其中， 10家核心工厂贡献了六成的货量。 ”
另外，品控包括了一整套从原材料到研发，到生产的东西。内衣现在南极人做到全渠道年90亿元的规模，家纺50亿元的规模。这个因过去的时间窗口而形成的优势，短期无法攻破。那么对于新品类，进行区分管理，做到从合作前就进行严选供应商。
南极人从前年开始，将潮汕地区100多家的工厂整合到一起，由几个大的产业链服务商收集货品，通过几个大的工厂仓库作为周转，以匹配200多个店铺的分销，提高了家居服产业链的效率。
同时或许他们已经意识到南极人不能吃掉所有品类，故而收购了卡帝乐鳄鱼，与精典泰迪，分别用于男性和母婴品类。

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有时候，我觉得很多事情吧。只有想不到，没有做不到。

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看到南极人这个洗衣机（哪怕是迷你的）只要99元的时候，我已经有点怀疑人生了，并望了望我的西门子。只能叹服中国的供应链能力了。在洗衣机这种高度品牌化的品类中，找到一个场景：就是宿舍和出租房。做白电企业不太想做的产品。