数字商业，网购商品和服务的无限选择( 二 ) 网上购物已经彻底改变了我们

那些处在“品质– 价格”这一统一体中间位置的公司，也就是那些常常门庭若市的公司，消费者到最后都会花钱买它们的产品。之前提到的那些存在问题的公司是中端市场里实际存在的，一旦消费者能够发现并利用开放市场和其近乎完美的竞争，那么它们将很快被淘汰。
当然，仍会有消费者在这些商店里买东西，即便仅仅是将购物作为一种享受和社交活动。然而，当他们准备买东西时，越来越多的人会利用移动技术对他们将要购买的商品进行价格检索和对比。一旦发生这种情况，这些零售商就会完全失去定价能力和一切在当地市场具有的优势——将零售区位设在消费者集中的地方实现的优势。随着运输成本的可控化，消费者会发现自己要买的产品在网上卖得更便宜，于是那些中端零售商就会失去通过投资实体店而吸引过来的生意。
定价能力的潜在变化将会继续削弱中端市场公司与其他公司区别开来的能力。它们的盈利太过微薄，以至于无法将其品牌形象和个性化的消费者服务作为卖点；而它们的固定成本和可变成本又太高，又无法与那些折扣连锁店进行价格上的竞争。于是，这些公司就进入了一种零售真空地带，它们很少能在接下来的10年里存活。
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实体零售店的“夕阳危机”网络竞争使得传统零售商受到重创，这已不足为奇。近期受到打击的实体零售店就有波德斯书店（Borders Books）、百视达公司（Blockbuster）、飞琳地下商场（Filene’ s Basement）、维景酒店（Metropark）等。此外，还有几家知名的零售品牌也出现了严重的资金短缺问题，其中包括OfficeMax、电子产品连锁店RadioShack、来德爱（Rite Aid）、西尔斯、凯马特、陶伯女装（Talbots）和彭尼公司。这些公司的店内收入急剧降低，而随着通货膨胀的愈演愈烈，维持这些实体市场所需的成本却仍在增加。
【数字商业，网购商品和服务的无限选择】2012年的假期购物季结束时，一些中端市场的零售连锁店宣布了在全美范围内关闭店面的计划，其中包括百思买（关闭了20%~25%的店面）、西尔斯（关闭了5%~6%的店面）、彭尼公司（关闭了30%~35%的店面）、欧迪办公（Office Depot ，关闭了10%~12%的店面）和巴诺书店（Barnes & Noble ，关闭了30%~40%的店面）。由于消费者向网络渠道流失，这些公司的总收入出现锐减。网络渠道带来的定价权的转变，又让传统零售公司蒙受了更大的损失。
难道这就意味着大型购物中心的终结吗？当然不是。一些传统的零售商还在夹缝中求生，可另外一些却在茁壮成长。如何解释这些零售赢家和零售输家的区别呢？只需一个词：数据。那些将当地和实体商店价值与客户数据的作用结合起来的零售商反而在网络竞争的压力下实现了增收和盈利。这些零售商明白吸引某些消费者到商店里购物的意义，于是他们在这一意义之上，添加了有关该消费者的一切信息。聪明的零售商先是获取消费者数据（正是吸引消费者在网上购物的数据），再利用消费者亲临商店的固有优势达成交易。而若能将这两个因素结合在一起，零售商就能进行一场复兴。如果不能对消费者场景的力量进行利用，在数据竞争面前，所有企业的生意都将会一落千丈。
体验式消费与反向团购新模式与网络零售商相比，传统零售商可以发挥一些策略优势：他们可以向消费者提供切身的、直接的购物体验。这些公司能让消费者亲自浏览商品，将购物由一种消遣转化为一次活动或体验。当然，对于“购物趣”一说，也有道理，因为我们许多人就是喜欢走进店里，货比三家。所以，许多传统零售商并不把网络零售商（比如亚马逊）放在眼里，认为它们无法复制真实的购物体验，而这正是你在当地的购物中心里所能体验到的。
然而，提供这种前端消费体验并不需要商店一定就要按部就班。事实上，一些新型零售商在为消费者提供令人满意的实地购物体验的同时，正以与在线购物同样的方式争取消费者的满意。
以男装品牌Bonobos为例。该连锁店为消费者提供零售区位，以便他们随意选购——看看衣物是否合身、穿着是否舒适，还可以看其面料和剪裁的优良与否。在记录下消费者的尺寸和喜好后， Bonobos就能通过这些信息来了解消费者的需求。然而，在Bonobos买的衣服并不是在店里当时就能直接交到消费者手上的，而是会从总仓库中直接送到消费者家里，这样就简化了公司的物流、储备管理和加工处理流程。