数字商业，网购商品和服务的无限选择( 三 ) 网上购物已经彻底改变了我们

一些消费者会先到店里试衣服，试好后在网上购买——他们被称为“试衣族” 。如果是传统零售商，它们肯定会因为自己被消费者当成“试衣间”而恼怒，但Bonobos却正是利用这一点来重新定义它的商业模式。它的零售地点实际上就是“试衣间” ，就像所有网络零售商一样，它将消费者的满意度进行集中管理。于是， Bonobos的消费者很好地享受到了两个平台提供的服务——他们既在零售店里获得了“购物趣” ，又享受到了网络购物能享受到的低廉价格和贴心服务。 Bonobos清楚地向我们展示了零售业的变化。而抵制这种潮流的公司必将会逐渐被排斥，它们的店面也会变得门可罗雀。
与此同时，其他一些公司正另辟蹊径，实行完全不同的商业模式。而引领这种潮流的新玩家正是电子优惠券巨头——Groupon 。成立于2009年的Groupon开创了一种新型团购模式，成为史上最快突破10亿美元收入的公司——提前3年实现了这个目标。很显然， Groupon赚的钱越多，其他采取零售折扣这种传统方法的零售商所赚的钱就会越少。如此一来， Groupon表现得越好，那它从传统零售商那里咬下的资金“肥肉”就会越多。
但由于Groupon的股票业绩欠佳，因此，我们很难论断它的商业模式是否算得上成功。它的模式是这样的：Groupon支持一些卖家将买家需要的产品和服务进行打包出售，并给予较大的折扣；进行Groupon式交易的零售商在每笔交易中放弃一部分利润（有时候是一大笔利润），反过来，就会得到更多消费者；最后，这些零售商获取的总利润会更多。不过，这种模式下单笔交易的利润却大大减少，加之Groupon收取的提成，零售商还会损失更多利润。
而对于Groupon来说，不利的一面就是其商业模式并未创造价值，而是将价值从零售商处转移到了消费者手里，它只是从中提成。 Groupon或许会说，在它安排的这些交易中，零售商们在不给予团体折扣的前提下也得到了更多客户，从而提升了总体市场的占有率。虽然这么说也有道理，但Groupon也从中赚取了几十亿美元收入，这是一个不争的事实。而这些收入本该是使用Groupon模式的零售商的利润。如此一来，说Groupon模式正在加速零售业的灭亡也就不足为奇了。
鉴于Groupon模式取得的成功，其他公司也不可避免地会有进一步的改变。其中最可能在近期取得成功的就是由新兴公司Loopt[1] 推出的U-Deals（由用户决定团购内容的新型团购模式）。与其他零售商不同， U-Deals采用反向团购模式，将产品和服务打包成整套交易，再出售给团购者。 U-Deals将有共同需要的消费者聚集在一起，并将他们的需求累积起来，然后向目标卖家提供方案。当然， U-Deals在选择卖家时是有限制的，并会根据消费者的喜好来选择。
相信这种半反向团购模式也会像Groupon那样取得成功，而且这种模式对每一方都有好处，它是社会化和场景化的自然结合（我们稍后会讨论）。在Groupon的支持下，为了将产品和服务出售给团购消费者以获取更多的总利润，零售商在每一笔交易中都会放弃一定的利润。这样一来，消费者会很高兴，因为他们购买的产品和服务看起来更加划算了；而Loopt公司也会从中受益，因为它会得到一定比例的交易手续费和一些有用的消费者数据。
即便是如此明智的U-Deals团购模式，在这样一场真正由消费者决定的反向竞卖模式面前，也可能很快会变得黯然失色：消费者成群结队地将需求整合起来，然后将他们的集体意图传递到全球市场上。这种模式并不锁定某个目标卖家，而是允许所有卖家都参与其中，这样就引发了更激烈的竞争，也意味着会为参与的消费者节约一大笔钱。当然，这种模式也会进一步加剧零售业的衰落，而其利润则会被越来越见多识广、越来越强大的消费者阵营所吞蚀。
当退出已不再是一种选择是什么促使零售商加入了这些市场？为什么那些卖家愿意牺牲利润，来与Groupon、U-Deals和其他团购商家签订协议呢？答案就是：这些市场的早期推动者赚的就是那些没有加入这些市场的竞争者的钱。正如之前提到的，与Groupon合作的公司虽然在单个消费者身上获得的利润变少了，可是随着更多消费者的参与，这些公司获得的总利润却变多了。加入这些市场的公司通过比较大的折扣满足了更多的市场需求，而新增的消费者反过来也不会从这些公司的竞争者手中购买商品。