区别直线与参谋是用职权关系而不用人们干什么的办法 。
职能职权职能职权是授予个人或部门的权力 ， 以控制规定的工作进 程、时间、方针或其他的于其他部门人员承担的活动有关的事项 ，如果统一指挥的原则无例外地得到遵照执行 ， 上述这些业务的职 权应该只由直线领导行使 。
若由于缺乏专业知识、缺乏监督过程 的能力 。

7、 ， 存在完全曲解政策的危险时 ， 应剥夺管理人员的某些职权 ， 而由他们的共同上级授权给一位参谋专家或另一部门的管 理人员 。
分权与集权分权和集权是企业管理中的两种相对趋势 ， 在一个企业 中不可能存在绝对的分权和集权 。
因为如果管理人员把他们的权 力全部下放 ， 其管理人员的身份和职位就不复存在 ， 这样也就不 存在组织；同时 ， 一个人也不可能在一个企业中把为完成一个集 体目标所制定的必要的全部任务都担当起来 。
授权的过程 ， 确定职位上的人员预期要获得的结果 ， 分配职位上人员的任务 ， 为完成这些任务进行授权安排人员担任负责的职位 ， 以完成任务授权的艺术从善如流愿意放手让人干允许别人犯错误愿意信任下级愿意建立和使用广泛的控制授权的 。

8、指导原则依据与其要取得的结果 ， 规定任务和授权根据要完成的工作来选人保持交流渠道的开放畅通, ， 建立适当的控制四 ， 领导职能1, 领导职能是指：影响人们为组织和集体目标做出贡献的艺术或过程 。
努力地去协调个体的目标与组织的目标 ， 是领导工作 的关键 。
主管人员需要了解人 ， 人的个性和他们的品格所能起 到的作用 。
没有一般的人 领导四要素：权力、对人的基本理解、鼓舞能力、作 风2,鼓励创新 在适当的环境下 ， 所有的人都具有创造力 。
富有创造力的人好探究 ， 会提出许多新的和不平常的 想法 ， 他们很少满足现状 。
富有创造力的人也容易给组织带来麻烦（变革现状不总是受欢迎、不可预见的风险、破坏组织的顺利运转） 。
3、激励 。

9、 管理工作需要创造一种环境 ， 在这个环境里人们为着 共同的目标 ， 努力、和谐地一起工作 。
主管人员的工作并不是要去操纵人 ， 而是要认识到怎 样激励人 。
需要一一要求一一满足的连锁过程：需要 一产生要弓I起 紧张感行动结果 满足奖励和惩罚是非常有效的激励措施 需要层次理论4、信息沟通信息沟通就是把组织中的成员联系起来实现共同目标 的手段 。
对企业内部：设定并传播企业目标制定实现目标的计划最有效地组织企业各种资源 选拔、培养、评估组织成员 领导、指导、激励组织成员 控制目标的实现对企业外部：客户需要市场发展变化趋势 供应商（厂商）的经营能力 股东的要求 政府的法律条款 书面、口头和非语言的信息沟通信息沟通障碍缺乏计划 未经澄清的假设 语义曲解表达不清的信息传递中的损失和遗忘不善聆听及过早的评论猜疑、威胁和恐惧信息超负荷五 ， 控制职能1, 控制职能是从事于对业绩的衡量与校正 ， 以便确定企业目标和未达到目标所制定的计划得以实现 。
2, 控制的基本过程 确定目标 对照这些标准衡量业绩 纠正偏离标准和计划的情况3, 信息反馈系统与控制确定偏差4,有效控制的必要条件所有精明的主管人员都想要有一个充分而有效的控制系统来 协助他们确保一切按计划进行 。
控制同计划和职位相适应 控制应与个别主管相适应 控制指出关键点上的例外情况 控制的客观性 控制的灵活性 把控制系统与组织气氛相匹配 控制的经济性 有利于纠偏的控制 。

来源：(未知)

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标题：主管|主管管理培训讲义( 二 )