明智的团队认识到注重业绩目标的事件的价值 ， 并利用这些事件,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队领导者的作用,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,评价团队领导者的态度、行为和成果,领导者是选定了团队 还是工作组的形式,团队领导者是否： A 制订所有重要的决策 B 分派所有的任务 C 评价所有个人的情况 D 保证工作主要是在个人负责的基础上进行的吗 E 。

15、 除了决策、授权和安排日程外 ， 还做“实事”吗,领导者是否努力在团 队中保持行动和耐心 之间的恰当平衡,团队领导者是否： A 提倡建设性的争论和解决方式 B 利用距离和看法使团队的行动和方向有意义 C 经常想团队质疑 ， 以明确它的共同目的、目标和方法 D 用团队的目的和团队的一致行动激发出人们的信任感 E 有时候牺牲他或她自己的利益为他人创造机会,领导者是否宣传团队 的目的 ， 并拿出行动 促进和共同承担团队 的责任,团队领导者是否： A 按照个人的或层级制的而不是团队的方式思考和描述其任务 B 能找出并采取行动消除团队业绩提高的障碍 C 在团队内外责备失误的个人 D 用“难以控制的”外部力量为理由姑 。

16、息业绩的下降,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,第三部分 开发潜力,本部分介绍团队与团队业绩之间的良性循环以及为了实现这样的目标而必须进行的变革 。
管理高层对团队所起的主要作用也将详细论述,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,客户,员工,股东,建立在 技能基础上的 竞争优势来源,有干劲的 工作人员,开放的 沟通渠道 和知识管理,有理想的 高层领导,明确的、以业绩为基础的目标,绩优组织之业绩成果,平衡的业绩成果 明确的、挑战性的目标 有坚定信念又专注于事业的领导 一支精力充沛的全身心投入提高生 产率和学习的工作人员队伍。

17、建立在技能基础上的竞争优势来源 开放的沟通交流和知识管理,支持绩优组织的六个特点,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,业绩观的注重和平衡良性循环,提供机会的股东,产生价值 的员工,产生公司 收入的客户,说明：公司中的每个人均严格的追求共同的业绩成果 ， 即具有强烈的业绩观 。
同时也意味着业绩观的平衡 ， 即向其客户提供优越的价值 ， 这种价值又会为公司的所有者带来有吸引力的营业收入和为向客户提供优越价值服务的员工带来个人的成长机会和有吸引力的个人收入 。
忽视三者中的任何一个都会为公司带来长期的损害,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy, 。

18、Motorola的联系人团队,此案例说明标志着任何群体从潜在团队向团队进化过程中的决策、行动和事件 为什么更容易出现在业绩观强的公司中,目的：政府电子部希望同供应商结成更有效的合作伙伴 ， 把物资供应管理看作是一种把供应商的贡献变为客户的满意的跨部门过程 业绩目标：使内外部客户随时可以在他们需要以最低的总成本得到所需物资和材料时满足其愿望,衡量业绩的五个标准：退货率、改错次数、 周转时间、推迟送货和供应商数量 缺陷：没有形成共同的工作方法和相互负责的精神 。
由于两个关键管理职务的存在导致意见冲突,为了弥补缺陷制定一些原则 ， 如当有人需要帮助时 ， 被要求的人必须提供帮助；实行同事考评制度；取消了两个关键的 。

19、管理职务以调整团队中成员的关系,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,自上而下形成 公司文化,跨部门重新 设计和整合,自下而上 实现目标 和解决问题,公司大变革,大变革的进行：三个维度,每种有前途的大变革都是沿着三个主要维度开始变革的 最主要的变革必须沿着这三个维度同时全面展开 团队必须在这三个维度上都起到重大作用,业绩的提升,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,通用电气公司变革范例（一,1、自上而下地设定方向/形成文化 在“快速、简捷、自信和工 作不分彼此”的基础上建立起 一种文化 ， 树立起一个明确的由业绩导向的理想 ， 使 。

20、通用电气公司能在它选中的行业中名列第一或第二 通过一个被称为“再想一想（Work-Out)”的旨在消灭不必要工作的放慢节奏的过程 ， 再通过一个被称为“最佳实践”的旨在扩大成功事例的过程 ， 着重强调组织的简单化 用公司的人财物力和关注来支持处于各个层次上的人们 ， 特别是第一线的人们 ， 给他们必要的解决问题的技能、决策的技能和相互配合的技能,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,通用电气公司变革范例（二,以通用电气公司属下索尔兹伯里工厂为例解释 2.自下而上实现目标和解决问题 3.跨部门进行重新设计和整合,组织结构,管理/责任,业绩,传统的层级制共有五个管理层次,通过定 。

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标题：麦肯锡团队的智慧内部培训手册1( 三 )