1、aa,集团,管控模式与组织构架设计,目录,一,集团总部及下属公司的定位,二,核心业务管控模式,三,非核心业务管控模式,四,组织结构设计,五,部门职责,六,定岗定编,七,关键管理流程,我们建议：集团管控模式的确定 ， 应基于战略三阶段予,以调整,强调集团投资及财务,控制能力,时间,第一阶段,在稳步推进房地产项目的同,时 ， 完善管理体系 ， 积极寻,找新项目,第二阶段,加强地产核心竞争力 ， 考虑进,入房地产相关行业 ， 如物业管,理产业 ， 加强装饰业务的投入,第三阶段,伺机拓展新兴业务 ， 做实控,股集团公司 ， 考虑上市融资,价值,操作控制型,操作控制型,战略控制型,战略控制型,财务控制型,注重主业的启动效率及,经营效果 。

2、 ， 需要集团在,操作层面直接参与,管控模式,战略目的,注重战略协同、业务组,合及资源的有效整合,2006,年底以前,2007,2008,年,2008,年以后,三种管理模式的特点分析,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门,投资回报,通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化,财务控制,法律,企业并购,多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核,总部一般无具体业务管理部门,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,财务控制,战略规划与控制,人力资源,相关型或单一产业领域内的,发展,通过总部业务管理部门对下属企 。

3、业,的日常经营运作进行管理,各分公司经营行为的统一与优化,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制战略,营销,销售,网络,技术,新业务开发,人力资源,单一产业领域内的运作 ， 但有地域,局限性,公司与下属分,公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,根据集团总部的管控模式选择,aa,认为,bb,的集团总部的,定位为五大中心,战略管理中心,资本运营中心,资源管理中心,经营协调中心,财务监控中心,核心职能,集团战略规划,集团战略实施,过程监控,集团战略实施,结果评价与,战,略目标调整,核心职能,重大投资管理,债权、股权融资,管理,融资担保管理,核心职能,资金计划管理,预算控制,财务分 。

4、析,经营目标考核,审计监察,核心职能,高层人力资源,开发与管理,IT,管理与服务,核心技术管理,企业文化建设,集团品牌管理,公共关系管理,核心职能,子公司经营业务,协调,关联交易价格协,调,关联交易纠纷仲,裁,第一阶段,第二阶段,第三阶段,集,团,定,位,aa,研究表明 ， 各种项目组织管理形式的利弊如下,优点,缺点,组织结构扁平 ， 结构简单,上下联系简捷 ， 部门工作,内容单一,协调性较差 ， 部门工作内,容单一 ， 不利于培养全面型,复合型的经营管理人才,项目管理班子相对稳定,目标责任比较明确 ， 因而从,进度、质量等方面看 ， 管理,效率较高,责任、权力和利益三者同,步到位 ， 有利于调动员工的,主观能动性 ， 激发其创 。

5、造力,项目管理责任的界定十分,清楚 ， 利于项目管理水平,管理效率和经济效益的提高,组织机构俱全 ， 因而管理,成本较高；项目公司独立性,强 ， 投资方控制相对不易,各事业部考虑问题多从本,项目出发 ， 容易忽视企业的,整体利益 ， 项目与项目、项,目与部门之间要协调的事务,较多,在国内目前状况 ， 专业管,理公司在数量和质量上看,一时还不能适应市场的需求,按照项目开发流程 ， 企业一般,设置开发、工程、配套、销售和,物业等部门 ， 各部门各司其职,分段实施 ， 形成完整的业务链,项目公司属独立法人 ， 多从事,单一项目的运作,通常是规模或,影响相对较大的项目,企业根据项目开发情况 ， 设立,若干个事业部 。
事业部拥有独立,运作项目的权力 。

6、 ， 从策划定位直,至销售均可自主进行 ， 也可对外,委托,房地产开发企业在完成项目的,前期开发和策划定位、建筑设计,工作以后 ， 即可以合同形式 ， 委,托专业管理公司承担自开始营造,至交钥匙的一切事宜,特点,部,门,制,专,业,管,理,公,司,事,业,部,制,公,司,制,目录,一,集团总部及下属公司的定位,二,核心业务管控模式,三,非核心业务管控模式,四,组织结构设计,五,部门职责,六,定岗定编,七,关键管理流程,项目直营化管理形式的利弊分析,优点,缺点,组织结构扁平 ， 结构简单 ， 上,下联系简捷 ， 有利于集中优势,资源支持主业的发展,有利于核心竞争能力的培养,搭建未来业务发展的平台,有利于集团对项目部或项目公 。

7、,司的控制,部门工作内容单一 ， 不利于培,养全面型复合型的经营管理人才,投资风险规避的灵活性降低,各项目部考虑问题多从本项目,出发 ， 容易忽视企业的整体利益,项目与项目、项目与部门之间,要协调的事务较多,企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织,资源的破坏 ， 是对现代企业制度的错误理解,中国国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了内部多级,法人体制 。

来源：(未知)

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