我敢打赌,解决问题与集体研讨决策工具,工具十一：决策评估表（供选择解决问题方案使用,分数,权重分数,评分原因,分数,权重分数,评分原因,分数,权重分数,评分原因,解决问题与集体研讨决策工具,工具十二：行动计划表（供制定行动计划使用,解决问题与集体研讨决策工具,工具十三：行动计划评估表（供制定行动计划使用,项目名称,项目负责人,执行时间,阅读材料一：行动学习,行动 。

20、学习的12个要素,1.发起者：负责制定行动学习的计划和框架 ， 并推动实施 。
2.战略性要求：行动学习方案通常由公司发展的课题转化而来 。
3.行动路线：学习的关键环节、目标、时间、活动内容、达到效果 。
4.挑选参与者：以与工作决策有关为原则 。
5.组建学习小组：实现不同人员差异性和不同观念冲突的完美组合 。
6.指导者：经验丰富 ， 跨部门工作 ， 极好直觉和高超沟通技巧的人 。
7.以问题为导向：参与者带着问题及相关的资料参加 ， 紧紧围绕问题展开 。
8.搜集资料：对复杂的问题 ， 还需要分头寻找知识、信息、资料 ， 聚散数次 。
9.分析资料：在分析资料的基础上 ， 设计出解决问题的框架 。
10.起草陈述：重要发现和解决问 。

【集团|中粮集团解决问题六步法(新版)】21、题的方案 ， 言简意赅 ， 便于展示 。
11.陈述与质疑：面向其他小组和发起的高管人员陈述 ， 人们从不同角度提出质疑 。
好的建议或方案 ， 会被直接采纳 。
重在成员之间相互启发 。
12.反思：必不可少 ， 形式灵活 ， 集体反思、谈心式梳理、个人反省等 。
反思的作用对象是自己 ， 而不是做给他人看的,阅读材料二：GE公司的群策群力,群策群力的基本方法,1由几个跨职能或级别的经理人和员工组成小组,2提出企业中存在的问题 ， 并提出改进建议,3在“城镇会议” 上将问题和建议提交给高级主管,4主管当场作出行或不行的决策 ， 并且让人去实施被批准的建议 ， 并定期检查进度以确保实施效果,群策群力”：倾听质询公开讨论制定决策：并不是简单的“拍脑门 。

22、”决策,问题和建议,问题和建议,问题和建议,阅读材料二：GE公司的群策群力,什么是“城镇会议”,任务：高级业务主管对群策群力小组提案当场作出决策 速度：没有充裕的时间、分析和深思熟虑 倾听：真正弄明白群策群力小组提出的建议和理由 质疑：更好地了解隐含的意思 征求意见：征求其他参会人员的意见 决策：行或者不行,阅读材料二：GE公司的群策群力,完整“群策群力”实施引导,计划阶段,选定业务问题 确定目标和改善预期 。
可能的改善或存在的问题 。
一个12周或更短的完成期限 。
取得组织或高级管理层对“群策群力”的支持 制定“群策群力”会议流程 ， 向各“群策群力”小组分配需要解决问题的任务 。
各“群策群力”小 。

23、组 ， 进行头脑风暴 ， 选出改善的点子 ， 向“城镇会议”提交 。
高级经理人（发起人）在“城镇会议”上倾听建议 ， 公开讨论 ， 当场决策 。
安排后勤工作 确定项目推动者 确定工作场所,引导阶段,典型的“群策群力”活动包括5次会议 ， 在13天内召开 介绍：企业战略、“群策群力”的目标、日程、“城镇会议” 。
评论过程和规定 。
头脑风暴：多个跨职能部门的小组分别对问题的不同方面进行头脑风暴 ， 每组列出最好的10个点子 想法陈列：每个小组提出10个最好的点子 ， 全体参与者投票选出34个值得实施的想法 。
制定行动计划：对挑选出的点子制定行动计划 ， 准备陈述 ， 征求“城镇会议”发起人的意见 。
“城镇会议”：小组将建议交给发起人 。
发起 。

24、人公开讨论可行性 ， 征求可能被小组建议影响到的部门经理的意见 ， 在现场作出“行或不行”的决策,实施阶段,项目获得者和项目小组在12星期内实施行动 ， 实现目标 。
发起人组织某种类型的检查程序 ， 跟踪进度、帮助项目小组处理可能遇到的问题 。
公布“群策群力”的成果和进展情况 。
评估所有行动对“群策群力”项目的影响 。
举行一次终止工作会议 ， 以决定和讨论接下来进一步改善的举措,使用解决问题方法和工具的意义,在结构化的研讨方法里 ， 发言权力人人平等 ， 形成集体智慧 。
增进了解 ， 增进感情 ， 群策群力 ， 团队建设 。
克服“中国式”思维的缺陷 ， 建立系统思考的解决问题方法 。

来源：(未知)

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标题：集团|中粮集团解决问题六步法(新版)( 四 )