（密切配合 ， 步调一致,谈判小组,是为顺利进行谈判达到既定目标而,组成的工作组 ， 它,直接影响谈判的成败,谈判小组规模的大小 ， 应视具体情况而定,过大,控制权不易集中,过小,又难于应付谈判,涉及的各个 。

8、领域的种种问题,二）开局阶段,谈判开局是谈判双方,首次正式接触,是准备,工作的继续 ， 正式谈判的开始 ， 起着承前启,后的作用,二）开局阶段,1,进一步加,深彼此的,了解和沟,通,2,洞察对方,调整策略,3,刺激对方,的兴趣,4,共同设计,谈判程序,开局的目标,认真创造一种适合谈判的环境,谈判场所,温暖、舒适,气氛,友好、和谐,东道主,热情、好客 。
简单渲染、烘托气氛,三）正式洽谈阶段,业务洽谈阶段,开始洽谈阶段,1,摸底阶段,2,磋商阶段,1,2,三）正式洽谈阶段,1,开始洽谈阶段,为什么要谈判,谈判的内容是什么,a,b,c,预计谈多长时间,主要,阐述,三）正式洽谈阶段,需要注意以下几点,1,开始洽 。

9、谈阶段,识别出他们的领导者,谁能够真正做出让步的决定,观察供应商的神态、表情 ， 从而判断他们的心理状态,如果他们讨论一个问题时犹犹豫豫 ， 那么这就是他们的弱点,如果供应商没有关键问题的任何信息 ， 这也是他们的弱点,保持紧张 ， 注意力集中 ， 倾听对方的发言,这个阶段虽然很短 ， 但却建立了洽谈的格局 ， 双方都从对方的,言行、举动中观察与判断对方的特点 ， 以确定自己的行动方式,三）正式洽谈阶段,2,业务洽谈阶段,摸底阶段,磋商阶段,具体,包括,摸底阶段,双方,分别,独自,阐述,对会谈内容的理解 ， 希望得到哪些利益,首先利益是什么 ， 可以采取何种方式为双方共同获得利益做,出贡献 ， 以及双方的合作前景,简明扼要 ， 将谈判,的内 。

10、容横向展开,不要受对方陈述影响,应将注意力放在阐明自己的利益上,不要试图猜测对方意图 ， 而是准确理解对方关键问题,陈述之后,双方提出各种可供选择的设想和解决问题的方案,然后 ， 双方需要谈判哪些设想、方案更现实、更可行,磋商阶段,将议题内容横向展开,以合作的方式 ， 反复磋商,逐步推,进谈判内容,通过对采购商品的质量、价格、交货方式,付款方式、付款条件等各项议题的,反复讨论 ， 互作让步,寻找双方都有利的最佳方案,当在某一个具体问题上谈判,陷入僵局,时 ， 应征求对方同意,暂时绕过难题 ， 转换另一个问题进行磋商,以便通过这一,议题的解决打开前一问题的僵局,把双方已经同意解决的问题做适当总结 ， 请对方确认 。
通,过反复 。

11、磋商所有议题得到圆满解决 ， 谈判进入成交阶段,四）成交阶段,拟草经磋商所达成的协议初稿 ， 经双方进一步修改,认可 ， 签订正式协议书 ， 据以签订正式合同,三、谈判成功的关键因素,谈判者要有耐心 ， 要很好地控制自己的情绪,要具备必胜的信念 ， 敢于面对任何困难和挑战,谈判者要有诚意,善于树立第一印象,1,2,3,4,5,营造和睦的谈判氛围,表述准确、有效,采用稳健的谈判方式,拒绝方式要正确,正确使用臆测,6,7,8,9,必胜的信念应该符合职业道德 ， 具,有高度理性的信心和自信心,耐心可以使人们更多地倾听对方,了解掌握更多有价值的信息,诚意是双方合作的基础,第一印象的形成主要取决于人的,外,表、着装、举止和言谈,正 。

12、确、完整、有效的表述自己的,条件 ， 说话要平稳 ， 吐字要清晰,语速要慢 。
说话时候不可以埋头,要用温和的眼光看对方,进攻意味将双方关系对立 ， 稳健,的方式却是为了找到共同的解决,办法一起努力工作 ， 从而创造双,赢的谈判气氛,一般将拒绝的原因放在前面 ， 而后,才提出拒绝,臆测是指在某一客观条件下人的主,观猜想、揣测,营造和睦谈判氛围最有效的手段有两种,尽量使自己的声调和语调与对方和谐,采用与对方相协调的身体姿势,四、一些常用的谈判技巧,买方占优势,的谈判技巧,买方占劣势,的谈判技巧,1,2,具体,包括,买方占优势的谈判技巧,1,投石问路,化整为零,压迫降价,在买方占优势的情况下 ， 供应商之间竞争激烈 ， 买方可以 。

13、,因势利导” ， 运用压迫式谈判技巧 ， 具体如下,具体,包括,1,2,3,投石问路,1,询价,厂商报价,3-7,个,分析与审查,报价高低次序排列,采购人员,需要考虑,a,从高价开始还是从低价开始,b,是否只找报价最低者来谈判,c,是否要与报价的每一厂商分别谈判,所谓“投石问路” ， 即从非报价最低者开始,运用投石问路达到,合理的降价目的时,应见好就收,化整为零,2,特别是,拟购,的,物品,是,由几个不同的零件组成或装配而成,时,即可要求供应商“化整为零” ， 列示各项零件并逐一报价,同时询问专业制造这些零件的厂商的报价,借此寻求最低,的单项报价或总价,作为谈判的依据,压迫降价,3,通常是,卖方处于产品销路欠 。

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标题：第9章|第9章 采购谈判和合同管理概要( 二 )