二、推进生产现场5S管理 。
何为5S呢？整理、整顿、清理、整洁 ， 素养 。
让班组员工养成：保持环境卫生整洁、机具和裁片摊放有序、剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养 。
试想：带零食进生产车间 ， 地面卫生糟糕 ， 裁片乱码混色摊放 ， 干活交头接耳发短信 ， 你还指望车间质量有保证 ， 产量会提 。

47、高 ， 赶货有战斗力？好的班组长就会经常监督、推进生产现场5S ， 不到组员养成习惯不放弃 。
一方面这是形象工程 ， 对工厂接定单大大帮助 ， 另一方面降低裁片沾污、不串码是有效手段；干净、整齐、明亮的工作环境 ， 心情舒畅了 ， 对形成高涨的生产热情和气氛 ， 是否起到促进作用？三、数字概念 。
数字,不是空喊的口号 ， 是衡量事情结果、以理服人的科学依据 。
A用来提高产量-每个定单工序是确定的 ， 各工序的时间即工时是可测定的 ， 那么此款的成品产量是相对定额了 。
这里就出来二个数字：工时和定额产量；由于组员操作水平强弱 ， 效率高低带来工时大小 ， 班组长就习惯测工时 ， 用平均工时帮助操作慢的、效率低的组员提高操作水平和效率 ， 这样就保证了班组的定 。

48、额产量 ， 在定额产量有保证的基础上 ， 经过观察发现、解决还存在的问题 ， 达到超定额产量 。
周而复始 ， 应该形成7天的定额产量在6天内完成 ， 休息1天 ， 从而形成有紧有松的良好生产气氛 。
B用来控制质量-半成品抽检、成品组检的返工数字比例 ， 是衡量产品质量的标准 。
所以班组长不单单是安排生产流水 ， 动脑筋去提高产量 ， 如何控制质量降低不良品也是班组长重要的工作职责 。
一方面要时时加强半成品抽检 ， 抽检每工序每包半成品的质量 ， 并记录返工比例 ， 告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现；另一方面监督组检工作质量 ， 知道成品中返工数字比例 ， 特别是一出流水成品中存在的质量问题马上解决 ， 否则大量出成品 ， 为时已晚 ， 想返都返不了的严重后果 。
提高 。

49、质量不是纸上谈兵 ， 是实实在在控制半成品返工比例 ， 降低成品返工比例 ， 下道对上道监督 ， 上道对下道负责来控制的 。
C用来降低浪费-裁床裁出多少裁片的实裁数 ， 是班组车缝数的依据 。
实裁数和车缝数的对应的班组长的基本要求 。
作为班组长要知道此定单领来多少裁片 ， 生产出多少成品数 ， 检查数字是否对应？这里没有理由可少于实裁数的 ， 裁片有质量问题可配片解决 ， 每包裁片少了裁床解决；如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片 ， 就是有人拿走了成品衣服 ， 所以组长有数字对应概念 ， 检查班组的日常工作 。
D用来测量尺寸 。
班组长注重裁片、成品尺寸测量 ， 然后根据情况控制封位大小 ， 尽可能达到所要求的尺寸 。
如果班组长没数字概念 ， 不注重裁片大 。

50、小、出第1包成品时不测尺寸 ， 就不知道是否达到要求的尺寸 ， 到整理车间通知尺寸偏大或偏小已经为时已晚 。
特别是水洗产品 ， 更应该测水洗前尺寸 ， 出来几包成品时去水洗 ， 大烫后测量尺寸 ， 可控制所要求的尺寸 。
四、找原因 ， 不发生同样的错误 。
人总有犯错误的时候 ， 错误的发生不可怕 ， 可怕的是不找根源 ， 下次再发生 ， 又是同样的错误 。
当一个问题发生的时候 ， 请多问几个为什么？一直问到找到了根源 ， 然后去解决 ， 只有这样才能把事情解决 ， 也可避免下次再发生 。
比如：整理车间包装生产来不及-为什么？-车缝下来慢-为什么？-返修多-为什么？-半成品质量差-为什么？-巡检员、组长没发现-为什么？-太忙了忘记检查-这是理由吗？找到了问题所在了 。

51、 ， 巡检员、组长日常工作没做到位 ， 每一工序的技术指导和抽检是班组长天天要做的工作 ， 没做 ， 那把这批货返修好 ， 调节大家一起赶货完成后 ， 巡检员、班组长如何提高自己的工作能力 ， 抓好每一细节 ， 避免下次再发生 。
班组长要学多问自己几个为什么？然后去解决 ， 避免下次的发生 ， 只有这样才能提高自己 ， 也是负责的一种表现 。
五、生产前准备 。
班组长接生产通知单起 ， 是否做到位生产前的准备 ， 直接关系到班组生产计划的落实 ， 质量 ， 产量的提高 。
那怎样才能做好生产前的准备工作呢？A研究生产工艺要求 ， 进行生产前封样 ， 与技术科沟通解决封样中存在的问题 。

来源：(未知)

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标题：生产管理|生产管理 服装厂管理制度规范和十项原则( 九 )