三.项目进度管理项目的进度应通过项目进度报告 ， 项目进度会议等手段 ， 切实了解项目进度 ，评估项目的进展情况及未按计划完成的原因 ， 制订相应的行动方案 ， 在必要时 ， 将有关问题提交项目总监 。
具体使用的工具 。

18、将包括：每周项目进度报告项目任务制定表项目进度管理工具每周工作考勤报告每周项目差异（提前或推迟）及其原因问题清单、尚待处理事项清单四.项目质量管理项目的质量管理将着重加强下面几方面工作：岗位责任制复核与审查文档管理与控制分阶段实施及成果检查各子系统实施质量与技术的标准化和规范化 。
质量管理计划书QC 小组将担当项目质量管理的重任 ， 它需要制定一套实际和详细的计划书 ，以便在整个周期的任何时间都可以有效的管理项目小组的相互关系和带动小组 步调保持一致 。
质量管理计划书包括：项项目人力实施项目详时组资人目细程织源员提任表架分责交务构配任表事图表表项表项目风险各财评工培种务估作训表监表场计格控格地划式方及 。

【系统集成|系统集成的实施步骤】19、安样法控排制方法在合同签定后 ， 项目经理将在项目启动会上向各项目参与人员详细解释项目详情 ， 使每个成员都清楚项目的内容及其职责 。
五.项目风险管理在项目管理工作中 ， 我公司普遍使用风险等级管理、变更管理、费用管理、进度管理等各种科学手段 ， 保证了每一周期、每一天的进度 。
风险等级管理是由于项目任务都会因时而异 ， 因事而异 ， 每个项目任务的风险等级进行不断调整 ，重要的、紧急的事情优先解决 ， 就能确保项目风险的不断释放 ， 从而不影响到其它关联系统 。
在一个项目周期内 ， 或多或少都会出现一些可以影响项目进度的意外或问题 。
常见的风险包括：用户需求定义不准确或未能如期完成用户的需求不断变化机器不准时到位项目所需器材及配置不足 。

20、够网络连通出现问题各子系统施工协调问题项目人力资源估计不足领导与项目人员沟通不足产品质量偏低项目工作场地安排出现问题参与异地培训人员出入境出现问题如果能掌握整个项目过程中可能出现的风险 ， 并计划应变的措施 ， 那即使不能避免风险的发生 ， 亦能减低风险一旦发生时对项目所造成的影响 。
项目经理可以利用一些行业标准或或按经验指定的风险评估表就可预见的一些风险 ， 并分析其影响及解决方案 。
六.项目的需求变更管理我们知道 ， 在对一个大型系统实施的过程中 ， 由于事先对项目所要达到的目的有了新的认识或原需求有误等原因 ， 修改或变更是不可避免的 。
我们在实施的过程中必须防止过多的改变破坏项目的实施进程 。
在项目进程中 ， 我们要通过多种 。

21、途径来对待这个问题 。
变更管理涉及到工程中由于设备生产商生产、销售的调整导致设备的型号调整 ， 这时候就需做到对设备的变更进行技术核查和费用审定 ， 确保系统的质量和费用不受影响 。
这些管理手段是一个项目管理中必需的 ， 重视和加强这些管理措施 ， 利于项目管理的顺利完成 。
首先 ， 对用户的教育和培训可将改变系统的要求减至最少 。
培训可帮助用户在系统总体框架内来考虑如何解决他们的问题 。
其次 ， 必须进行有效的管理 。
项目指导委员会和项目小组的成员首先要分析改变对于西部大学校园计算机网络建设工程项目的实施是否是本质的 ， 如非本质尽量避免修改 ， 否则太多的改变会推迟项目实施进度 ， 提高成本并减少成功的机会 。
最后 ， 要区分功能 ， 什么是局域 。

22、网系统能够集成的 ， 什么是不能集成的；什么是该子系统能完成的 ， 什么是其它子系统应当完成的 。
咨询专家组要充分发挥专家的优势 ， 通过自身积累的丰富经验及对 IT 行业的前瞻性预见 ， 提供各种灵活的解决方案 ， 满足用户的要求 。
总之 ， 对应用的修改一定要与最终用户达成共识 ， 避免修改后的系统用户不接受的局面 。
控制应用修改应遵循如下流程：由用户技术人员或项目需求分析人员书面向项目组提出需求变更申请 。
项目小组对需求变更申请进一步分析 ， 对于较小的改动可以由项目小组决定立即完成 ， 或是估计工作量推迟到下一阶段完成 。
最终项目小组双方签字认可 。
较大规模的改动 ， 以及项目小组与需求申请者之间有意见分歧的 ， 需要提请项目协调委员会进行 。

来源：(未知)

【学习资料】网址：/a/2021/0417/0021956045.html

标题：系统集成|系统集成的实施步骤( 四 )